A Napi Gazdaság hétvégi számának cikke

A vállalati compliance az 1970-es végén indult útjára az Egyesült Államokban, a külföldi üzletszerzési tevékenységet szabályozó Foreign Corrupt Practices Act nyomán; ekkor még elsődlegesen a jogszabá­lyoknak való megfelelés volt a feladata − mondta a Napi Gazdaságnak Kühn János, a világ egyik vezető it-szolgáltató cégének, a VMware-nek az EMEA régióért (Európa, Közel-Kelet és Afrika) felelős compliance-igazgatója. A szakember szerint ez a szerepkör azóta folyamatosan bővül, így Európában számos helyen egyre inkább a belső hatékonyság növeléséről szól.

Általános, mindenhol megfigyelhető tendencia, hogy a nagy szervezeteknél legtöbbször a középvezetésnél akadnak el a döntések, illetve folyik el a pénz, így ez az a pont, ahol az egyéni érdekek felülírhatják a vállalati célokat. A compliance-szervezet éppen ezért itt kap egyre hangsúlyosabb szerepet − mondta Kühn, hozzátéve: minél nagyobb, tagoltabb, rétegzettebb egy szervezet, annál nagyobb értéket tud generálni egy vállalati compliance-egység, amely ezáltal egyre inkább kikerülhetetlen tényező lett.

A compliance-szervezet feladata viszonylag egyszerű, ha tisztán a törvényi és a belső szabályoknak megfelelés a küldetése, ám az európai és a tengerentúli gyakorlatban ma már egyre általánosabb, hogy az értékesítési csatornák, a biztonságos működés, a növekedés és az egyéb kockázatok elemzése és ellenőrzése is e munka részei. Olyan műveletekre is felhívhatja a vállalatvezetés figyelmét, amelyek nem illenek bele annak belső értékrendjébe − mondta Kühn. A tanácsadói, kockázatkezelési szerep elsősorban értékteremtésről, üzletről és döntésekről kell, hogy szóljon, hogy a compliance-szervezet valóban megszólíthassa a döntéshozókat. Így lehet eredményorientált működést elérni, amivel pedig a menedzsmentnek is bővülnek a döntési lehetőségei − emelte ki a szakértőnk.

Az utóbbi időben egyre fontosabb a compliance-szakemberek számára az úgynevezett inter­kulturális érték − mondta Kühn, aki szerint ha azt nézzük, hogy csak Európában hányféle kultúra, nemzet van és azok hányféleképpen kommunikálnak, tárgyalnak, akkor képet kaphatunk arról, hogy mekkora kihívás áll egy európai vagy ázsiai regionális döntéshozó előtt és mennyire értékes partnere lehet a vezetőségnek a compliance-szervezet a helyi és regionális helyzetértékelésben, döntéstámogatásban. Aki ezt nem képes kezelni, az regionális szinten egyre nehezebben tud kockázatot értelmezni − fogalmazott a szakember. Mára már mindenki rájött, hogy Kínában máshogy tárgyalnak, így például, amíg Európában elég egy megállapodás, addig ott "arról beszélgetünk, hogy folyamatosan elkötelezett és jó viszonyt ápolunk, miközben nem feltétlenül azon paraméterek mentén folytatódik az együttműködés, mint ahogy szerződtünk".

Kühn szerint a nemzetközi üzleti környezet ismerete, az ottani szereplőkkel való hatékony és értékelvű kapcsolattartás, valamint a kockázati szemlélet a compliance újabb vonulatának ismérvei, amivel támogatja az üzletvitelt az adott piacon. A jogi környezet csak egy faktor az üzletkötés során, és talán épp ez a legnagyobb gond Magyarországon, hiszen itthon rabjai vagyunk annak, hogy a jog mindent megold − fogalmazott Kühn. Előfordul, hogy ez képes értéket teremteni egy nagyvállalatnál, de önmagában semmiképpen sem elégséges.

Ezek után nem meglepő, hogy a VMware igazgatója szerint van még hova fejlődnie a magyar rendszernek: a sokszor egy személyben, rendkívüli felelősség terhe alatt döntő vezetőknek érdemes végiggondolniuk, hogy számukra mi lehet az az érték, amit támogató csapattagok, például egy compliance-szervezet bevonása adhat a vállalatnak. Ideális esetben ugyanis a vállalati compliance üzletet értő, átlátó üzletember − emelte ki Kühn −, aki partnere és értéke a cégvezetésnek.