Ma már a világ 90 országában - elsősorban Afrikában, Ázsiában és Latin-Amerikában - legalább háromszáz vállalkozás kínál mobilfizetési megoldásokat. A tanácsadó cég szakemberei több mint 20 kiemelkedő afrikai és ázsiai vállalkozást vizsgáltak meg.

Bár számos sikertörténettel találkoztak, amelyek jelentős bevételt és kis ügyfélvesztési rátát mutatnak, a valóság az, hogy a mobil fizetőeszköz-vállalkozások nagyobb része várakozáson alul teljesít és sokszor el is bukik. A kutatásban vizsgált vállalatok mindössze 22 százaléka termelte ki cégcsoportjuk bevételének legalább 10 százalékát.

Kapcsolódó

Itthon még alig megy

A virtuálistárca-megoldások már 2014-ben működtek Magyarországon. A mobilszolgáltatók kezdeti, márkázott alkalmazásai speciális sim-kártyát igényeltek, amely tárolta a fizetéssel összefüggő adatokat.

A banki partnerek érdeklődése az ügyféladatok átadása miatt azonban korlátozott maradt, ennek hatására idén áprilisban a Magyar Telekom és a Vodafone is megszüntette mobiltárca-szolgáltatását, de továbbra is elkötelezettek a virtuális fizetési megoldások mellett.

Más utat választott a Telenor, amely május elején piacra lépett saját márkás hitelkártyájára épülő integrált mobiltárca-szolgáltatásával a Budapest Bankkal együttműködésben. Az iparági szereplők jelenleg láthatóan keresik az optimális technológiai és működési modellt, miközben a kezdeményezést átvették a kereskedelmi bankok: a Gránit Bank tavalyi debütálása után legutóbb az MKB indította el újgenerációs alkalmazását, úgy biztosítva az érintéses mobilfizetést, hogy az független a telekommunikációs szolgáltatóktól (az adattárolás nem a készülék sim-kártyáján valósul meg, ezért annak cseréje sem szükséges).

Ezek a legnagyobb kihívások

A Roland Berger szakértői szeriont a mobilfizetést kínáló szolgáltatók négy nagy területen néznek szemben olyan kihívásokkal, amelyek veszteséghez vagy akár csődhöz vezethetnek:

  • 1. Szervezeti felépítés

A mobiltárca szolgáltatások általában kísérleti projektként indulnak egy cégcsoporton belül, nincs saját menedzsment-csapatuk, a valódi döntéshozói jogkör a vezetőségben gyakran korlátozott. A menedzsment befolyása gyakran az üzleti bevételek relatív mértékéig terjed, azaz ezek a vállalkozások csak méretük növelésével tudnak autonómiát szerezni. A sikeres szereplőkben megvan a potenciál arra, hogy legalább 20 százalékra növeljék a mobil fizetőeszközből származó bevétel arányát a cégcsoporton belül - mondta Schannen Frigyes, a Roland Berger magyarországi ügyvezetője. Véleménye szerint a a valódi döntéshozói jogkör hiánya nemcsak a folyamatokat lassítja le, de rossz teljesítményt is okoz, továbbá gátló hatással van a fiatal tehetségek megszerzésére is.

  • 2. Disztribúciós hálózat

A disztribúciós hálózat sikeres működtetéséhez és a napi ügymenet irányításához elengedhetetlen egy jól felépített ügynöki/boltvezetői rendszer, ahol egy ügynök tud kezelni 200-300 vásárlót. Kihívás a mobiltárca szolgáltató cégeknél az aktív ügynök-menedzsment hiánya, amelynek dominó-hatása lehet a teljes ügynöki hálózatra..

  • 3. Technológia

A frissen alakult vállalatok gyakran hiányos ismeretekkel rendelkeznek a technológiai követelményekről és arról, mennyibe kerül a szükséges technológia. Pedig sikeres működéshez folyamatos stratégiai befektetésekre van szükség, mert a piacon mindenki ugyan azokért a fogyasztókért versenyez. A mobilfizetési piac szereplőinek fel kell készülniük a 3-5 millió dolláros technológiai beruházásra.

  • 4. Marketingstratégia

A mobiltárca szolgáltatóknál gyakran kerül háttérbe a marketing az infrastruktúra kiépítésével szemben. Pedig az új szereplők és a növekedési szakaszban lévők számára elengedhetetlen, hogy tájékoztassák, és egyben animálják is a fogyasztókat.