BUX
38657

Csodavárásra nem lehet jövőt építeni

Marosffy László 30 év után január végén vonul nyugdíjba az Egis pénzügyi igazgatói posztjáról. E három évtized jó és rossz döntéseiről kérdeztük, de azt is elárulta, miért nem tőzsdézik.

Molnár Gergely, 2011. január 26. szerda, 08:06

- Harminc éve az Egis pénzügyi igazgatója, ezalatt sokat változotta cég. Mekkora volt akkoriban az Egis, hányszorosára nőtt azóta?- 1981. április 1-én léptem be az Egishez nem egészen 34 évesen, rögtön a gazdasági igazgatói munkakörbe. A pályám vége felé közeledve összeszámoltam: négy vezérigazgatóval dolgoztam együtt, három különböző műszaki igazgatóval, három kutatási igazgatóval, és ami a legnagyobb szám: hét kereskedelmi igazgatónk volt. Az első olyanvállalati riport, amit aláírtam, 1982-ből származik: az akkori Egis nem egészen négymilliárd forintnyi forgalmat bonyolított és négyszázmillió forint nyereséget ért el. (Ehhez képest az elmúlt üzleti év árbevétele százhúszmilliárd forintot, míg az adózás előtti eredmény tizennyolc milliárdot tett ki - a szerk.) De hadd említsem meg, hogy az én akkori gazdasági igazgatói fizetésem nyolcezer forint volt, tehát az értékek nagyon nehezen hasonlíthatóak össze. Közel ugyanannyian voltunk, mint most, tehát 3600 alkalmazott, ma a magyarországi és a kelet-európai piacokon lévő Egis létszáma összesen ugyanennyi.

- Milyen volt akkor az Egis, amikor itt kezdett dolgozni és miben más most?

- Nagyon sok hasonlóság volt a mostani Egisszel. 1981-ben az Egis az azt közvetlenül megelőző időszakban kialakult válság rendezésével volt elfoglalva. Ahogy azt a korábban itt dolgozóktól megtudtam, 1974 és 1978 között a társaság egy nagyon nehéz időszakot élt át. Sok belső feszültség volt, sok ellentét az akkori vezetés tagjai között és ez körülbelül 1978-ra tisztult le. Ekkor stabilizálódott az Egis vezetése és ez az időszak - ha nagyon büszke akarok lenni mondhatom, hogy - az én érkezésemmel zárult le és kezdődött egy hosszú, stabil, vezetés szempontjából konzekvens időszak. Ez a szocialista gazdálkodásnak az utolsó évtizede volt, de az Egis már akkor is önállóan határozta meg a működését, a termékeit, a piacait, nagyon sok országba exportált. Hasonlóak voltak a hosszú távú célkitűzések mint ma, a termékszerkezet folyamatos fejlesztése, az export javítása. Ugyanúgy kérdés volt a hatóanyaggyártás fejlesztése vagy megújítása mint ahogy a mai időszakban és természetesen rendelkeztünk a hagyományos állami vállalatok tulajdonságával: erős dolgozói kollektíva, erős szakszervezet, szerencsére a vállalatvezetéssel jól együttműködni tudó, de mégiscsak akarati centrumnak számító erős pártszervezet volt még az Egis irányításában. A gazdálkodás céljai, azt mondhatom, hogy nem különböztek a maiaktól. 

- Mi hozta a legnagyobb változást az Egis életében?

- Az igazán nagy feladat az Egis átvitele volt a piacgazdaságba, magángazdaságba, ami több fázison keresztül zajlott. A szocialista gazdaság utolsó négy évében a vállalati tanács irányítása alatt állt az Egis, ami az akkori hatóságok által kijelölt emberekből álló grémium volt. A nagy eredmény az volt, hogy ez a vállalati tanács is elfogadta a vállalat vezetését, tehát érvényesülni tudott a vállalat üzletpolitikája, fejlesztési politikája. Ezt követte 1991 végén a vállalat részvénytársasággá alakulása, majd két lépcsőben 93-94-ben a privatizálása, melyben nagyon aktívan részt vett a vállalat vezetése. A privatizáció folyamán is sikerként értékelhető, hogy a szempontjainkat mindig sikerült érvényesíteni. Ez a folyamat zárult le 1995-ben a Servier többségi tulajdonba kerüléssel, és szintén egy részeredmény, hogy a vállalat vezetése csorbítatlanul megmaradt a Servier tulajdonos belépését követően és nagyon sokáig stabilan működött. Aztán jött a második generációs váltás; ahogy korábban említettem, az első 77-80 között volt. Akkor lecserélődőtt a KISZ-vezérkar 80 százaléka az osztályvezetőket tekintve, és a helyükbe kerültek körülbelül egy időben öregedtek meg. Majd 2006-ban kezdődött a következő nagy generációváltás, amely most az én eltávozásommal eggyel teljesebbé válik, és gondolom, egy-két even belül teljesen megvalósul.

- Említette, hogy aktívan közreműködtek a tulajdonosváltásban. Esetleg magát a szakmai befektetőt is Önöknek sikerült felhajtani?

- Természetesen azok közül sikerült megtalálnunk a szakmai befektetőt akik az akkori tenderekre jelentkeztek. Amiben mi sikeresek voltunk az az, hogy azokat a jelentkezőket akik hiteltelenek voltak - bár nagyon jól hangzott a jelentkezésük - ki tudtuk szűrni és az akkori Állami Vagyonfelügyelet elfogadta az Egis érveit. Ezzel elkerültünk egy rossz privatizációt. Az utolsó körben a jelentkezők közül pedig mi magunk preferáltuk a Servier-t, amellyel akkor már volt 2-3 évi üzleti kapcsolatunk.

- Viszonylag ritka, hogy egy többségi külföldi tulajdonban lévő cég megmaradt a tőzsdén, nem csökkent a közkézhányad. Ezt hogy sikerült elérni?

- A Servier egy nagyon határozott és sok szempontból - pozitív értelemben vett - konzervatív elveken alapuló vállalat. A vásárlás pillanatában ők tudatában voltak annak, hogy egy tőzsdei vállalat többségi tulajdonát szerzik meg és egyik törekvésük az volt, hogy ezt a jelleget ne zavarják meg semmilyen módon, ne ártsanak a többi részvényes érdekeinek. Elfogadták, hogy 49 százalék a tőzsdén forgó részvény és ennek megfelelően nem vettek és nem adtak el ebben az időszakban egyetlen részvényt sem, hogy ezt a struktúrát ne zavarják meg. Ugyancsak tudomásul vették, hogy a többi részvényesnek is vannak érdekei az Egis részvényeket illetően és - amennyire egy szakmai befektető üzletpolitikájába ez belefér - igyekeznek közreműködni abban, hogy mi kiszolgáljuk ezeket a részvényesi érdekeket. Őket az Egisben a Magyarországon végzett magas színvonalú gyógyszeripari tevékenység fogja meg és erre buzdítanak minket, ilyen szempontok alapján minősítik a vezetőket eredményesnek vagy nem eredményesnek, és nekünk ez gyógyszergyárként egy nagyon fontos háttér.

- Ön szerint jó-e az Egisnek, hogy tőzsdei cég? Volt olyan cég, aki azért vonult ki a tőzsdéről, mert túl sok információt kellett nyilvánosságra hozni.

- Vannak pozitív hatásai is a tőzsdénlétnek: állandó megmérettetést, összehasonlítást jelent, egy minden pillanatban megnyilvánuló kritikát a vállalat tevékenységével szemben és ez nagy belső ösztönző. Mi meg akarunk felelni ennek, a saját jóhírünket szeretnénk erősíteni. Ezen kívül hozzásegít ahhoz, hogy jobban megismerjük a versenytársakat, gyógyszeripari trendeket, amelyeket hasznosítani is lehet az Egis munkájában, tehát mintegy benchmarknak is használjuk a tőzsdei versenytársainkat. Az is fontos volt nekünk, hogy a tőzsdei megjelenés mozdította ki az Egist a jelentős hitelállományából. Olyan struktúrája volt az első privatizációs szerződésnek, ahol az Egis vételárát a tőzsdei ár szabta meg és ezt mi prémiumként megkaptuk a privatizáció során, bekerült a vállalat tőkéjébe. Ez volt az a tőkejuttatás amivel aztán jól élve a vállalat folyamatosan növelni tudta a pénzállományát, tehát biztonsági illetve finanszírozási szempontból ez 1994-ben fontos elem volt. Vannak a tőzsdének természetesen kötelezettségei is: a jelentések, egy apparátust kell foglalkoztatnunk, hogy kiszolgáljuk a tőzsdei igényeket. Illetve a nyilvánosság egy fegyelmező erő abban, hogy a lehető legkevesebb olyan dolog legyen, amit az ember nem szívesen mondana el. Nem tudom, hogy ma hogyan döntenék, ez egy adottság 1994 óta. Arra törekszünk, hogy a befektetőket kiszolgáljuk, követelményeiknek megfeleljünk.

- Egyetért abban, hogy most lazább a tőzsdei szabályozás, mint korábban volt?

- Én nem gondolom, hogy nagyon sokat változott volna, ha változott is, inkább szigorúbb. Tavaly először találkoztunk azzal, hogy a PSZÁF átnézte a kötelező tőzsdei jelentésünket. Kommentálta, és tizennégy pontban talált olyat, amit változtatni kellene. Ezeket megvitattuk, tizenkettőnél a felügyelet elfogadta a mi álláspontunkat, hogy olyan információt kér, ami az Egisnek éppen nem releváns, vagy benne van a jelentésben csak nem ott, ahol ők gondolták. Két pontban pedig mi adtunk igazat a PSZÁF-nak, és a jelen üzleti évről szóló jelentésünk már ennyivel is teljesebb lesz. Tehát mindenképpen inkább színvonalasabb jelentéseket követelnek meg, hadd említsem például a felelős vállalati irányítási jelentés kötelezővé tételét.

- Ez ad valami többletet a befektetőknek?

- Mindenképpen, bár nem ránk szabták, hanem azokra az amerikai vállalatokra amelyeknek százfős igazgatóságuk van és átláthatatlanok voltak a részvényesek számára. De ez a jelentés ad egy képet arról, hogy az adott vállalatban milyen szabályok szerint milyen kérdésekben döntenek. Így mindenki információt kap arról, amit innen-onnan kellene összeszedegetnie a vállalatról és erősíti a bizalmát - vagy éppenhogy nem. Nem az a kötelezettségünk, hogy megfeleljünk ennek az előírásnak, hanem hogy egzaktan mondjuk meg, megfelelünk-e neki. Jogunk van eltérni ettől: az Egis is következetesen három-négy pontban eltér ettől a felelős vállalatirányítástól. Például nálunk a menedzsment javadalmazását nem az igazgatóság által külön erre a célra kirendelt bizottság készíti elő, hanem az igazgatóság egy tagja. Mi azt gondoljuk, hogy az Egis nem annyira nagy, a menedzsment nem annyira komplikált, hogy ehhez egy egész bizottságot működtetni kellene. Ilyesmikben tehát eltérünk, ezeket az eltéréseket vállaljuk, és a részvényesek dönthetnek arról, hogy akarnak-e egy ilyen vállalat részvényeiből.

- Soha nem érezte úgy, hogy más céghez szeretne igazolni?

- Nem. A pálya elején ez azért nem kérdés, mert az embert sodorják a feladatok. Az első évek után pedig azt gondoltam, hogy ennél jobb hely talán nincsen, ezért ez nem merült fel.

- Melyik volt a legnehezebb periódusa?

- Ha összefüggő 3-4 éveket keresünk, akkor ilyen időtávon mindig tudtuk uralni a problémákat. Persze voltak nehéz időszakok, amikhez alkalmazkodni kellett. Ilyen nehéz időszak volt például a KGST megszűnése, amikor az addigi biztos piacokért kellett újra megküzdenünk és a százmillió dollárnak megfelelő értékű piacot húszról újra visszaépíteni a Szovjetunióban és Kelet-Európában. Szintén nehéz volt, amikor Oroszországban kitört a gazdasági válság, a vevőink egyik percről a másikra tönkrementek, nem tudtak nekünk fizetni és nagymértékben visszaesett a vállalat forgalma. Voltak súlyos problémáink a hatóanyagexportunkkal kapcsolatban. Volt két olyan hatóanyagunk, aminek az exportját az én pályám alatt hagytuk abba, mert gazdaságtalan volt, s ez újra kérdésessé tette a hatóanyaggyártás sorsát a vállalaton belül. Az is nagyon nehéz időszak volt amikor elkezdődött a gyógyszeripar különterhelése Magyarországon: 2004-ben indult ez a folyamat és 2007-ben a gyógyszertörvénnyel zárult le és volt egy hároméves időszak, amikor esett az Egis forgalma. Ezeket a veszteségeket ki kellett gazdálkodnunk. Változtattunk egy kicsit az Egis üzletpolitikáján, kinőttük ezeket a gondokat, vagy az élet maga megoldotta. Ugyanilyen nehéz tud lenni az Egisnek egy nagyarányú forinterősödés időszaka. Bár annyit már fejlődött legalább a filozófiánk, hogy úgy gondoljuk, az Egis attól nem lesz jobb vagy rosszabb, hogy ha az árfolyamok így vagy úgy alakulnak. Persze amikor ez mérőszámokban jelenik meg, tudjuk, hogy ez kifelé nem egy túl erős érv, de próbálunk szakmailag, pozícióban a legjobbak lenni azokon a piacokon, ahol vagyunk. Azzal biztatjuk magunkat, hogy ha ez a folyamat nem törik meg, akkor az árfolyamhoz előbb-utóbb alkalmazkodunk, vagy pedig maga az árfolyam javul meg. Mindenképpen erősített bennünket, hogy a kritikus időszakokban még az átlagon felül is mindig több segítséget és megértést kaptunk a Servier-től. Meg tudták érteni, hogy mitől kritikus a dolog, gyógyszergyárként megértették és átélték azokat a problémákat amikkel mi küszdökünk és jól meg tudtuk beszélni, hogy mit kell tenni.

- Azt hittem, hogy a deramcyclane kudarcát fogja említeni.

- A deramcyclane egy csalódás természetesen, de még nem kezdtük elkölteni azt az egymilliárd dollárt, amit a terméktől vártunk, tehát a vállalat mindennapi munkáját nem zavarta meg. Persze borzasztó jó lett volna egy lépéssel átugrani az Egis egy fejlődési szakaszát és találni egy olyan terméket ami eltart bennünket munka nélkül, de ezúttal is beigazolódott az, hogy nem lehet egy vállalatot a csodavárásra felépíteni. Szerencsére semmilyen alapfolyamat sem állt le azért, mert már kéznyújtásnyira volt a deramcyclane sikere. Valóban nagy csalódás volt, sokáig nem értettük, hogy miért utasította el a partner a további fejlesztéseket, de mi magunk se tudtuk életre kelteni a vegyületet - tehát higgyük el utólag, hogy jól döntöttek ebben a kérdésben. Mi is tudjuk, hogy sok részvényesünk is hasonlóan csalódott, nagyot esett a részvények árfolyama, de hát ez benne van a gyógyszerüzletben. Nagyon sok eredeti kutatás - a többség - nem ér célba, és akkor ne beszéljünk azokról a gyógyszerekről amiket később kell visszavonni, már kártérítési perek sorozatával.

- Személy szerint Ön hogy viszonyul a tőzsdéhez? Hogy befolyásolta a tőzsdével való kapcsolatát az, hogy az Egis tőzsdei cég lett? Elkezdett-e esetleg tőzsdézni?

- Nem, engem inkább távol tart a tőzsdétől az, hogy ismerem a folyamatokat. Ott kezdeném, hogy én nagyon rossz egyéni befektető vagyok, nem érek rá foglalkozni a magam pénzügyeivel. Mindig dolgozni kellett és tudjuk, hogy még a spekulációhoz is sok idő kell. Egis részvényem volt a részvényjegyzés pillanatától, de a szabályok egy része is tiltja, hogy bizonyos időszakokban az Egis részvénnyel kereskedjek, így ez máig megvan.

- Visszaemlékszik nagyon jó illetve nagyon rossz döntésére?

- Nagyon rosszat tudnék említeni, bár nem büszkén. Volt egy időszak, amikor annyira sokat foglalkoztunk fedezeti ügyletekkel, hogy azok a szokásosnál és az elviselhetőnél is nagyobb veszteséget jelentettek az Egis számára. Ez a 2000-es időszak volt, a dollár nagyon nagy erősödésének időszaka, amit nem éreztünk jól, mert védekeztünk a dollárgyengülés ellen. Ez utólag tévedésnek bizonyult és nagyon sok pénzébe került az Egisnek. Nettó veszteségünk ugyan nem volt rajta, hiszen árbevételben nyertünk az árfolyamváltozáson. Tanultunk belőle: azóta egy letisztult, konzervatív, de mégis jól fedező árfolyampolitkikája van a vállalatnak. Úgy tűnik, ez kellett hozzá, korábban nem volt elég erős a veszélyérzetünk. És biztosan voltak jó döntéseink is, hiszen jól működünk, fejlődünk, az Egis ez alatt a 30 év alatt javuló trendet tudott mutatni. Továbbá van egy nagyon jól felkészült, a munkát jól folytatni tudó fiatal csapat - néhányuk kiválasztása, nevelése az én munkám is volt. Azt gondolom - bár ezt nem a mi tisztünk eldönteni -, sikerült egy jó tőzsdei megjelenést biztosítanunk, egy olyan bizalmi kapcsolatot kialakítanunk a bennünket elemzőkkel, ami kölcsönösen hasznos és nem terheli túl az Egist sem. Ezen kívül úgy gondolom, hogy az, hogy ennyi tulajdonosi körrel el tudtunk fogadtatni az Egis stratégiáját, megoldásait, törekvéseit, hogy a döntési önállóságunkat ilyen fokig meg tudtuk őrizni, szintén egyfajta eredmény. Egyébként pedig dolgoztunk, nem csináltunk mást.

- Hogy látja a magyarországi gyógyszerszabályozás helyzetét?

- Bízom abban, hogy idővel minden letisztul. Az a trend, hogy minden kormány a gyógyszeripart érintő intézkedésekkel kezdi a ciklusát. Aztán ha elég türelmesek vagyunk és elég sokat beszélgetünk egymással, akkor a tapasztalatom szerint a dolgok elindulnak a helyes irányba. Az, hogy a gyógyszeripar szerintem a magyar gazdaság egyetlen megmaradt versenyképes ága, amely önálló innovációt folytat, amely a saját erejéből versenyképes, amelynek regionális megjelenése van, amit jegyeznek a világon, ez előbb-utóbb beérkezik a tudatába a kormánynak. De a ciklusok eleje mindig ilyen erős veszélyek elhárításával kezdődik. Én azt remélem, most is csak erről van szó. Mi nem teszünk mást a pénzünkkel, mint beruházunk, vagy kutatás-fejlesztésre fordítjuk, ami - úgy gondoljuk - a magyar gazdaság számára is egy érték, nekünk pedig a fennmaradás alapja. Nagyon kicsi az osztalékkifizetés aránya (a nyereség 6 százaléka), tehát nem vethető föl, hogy a tőkéseknek dolgozunk. Itthon marad az Egis által megtermelt jövedelem, itt dolgozik 3600 ember - mi azt hisszük, hogy ennek meggyőzőnek kell lennie. Ha Magyarország számára a versenyképesség és az innováció fontos, akkor mi lehet sokkal fontosabb mint a gyógyszeripar? Minden negatív lépés hosszú távra rontja az esélyeinket. Nekünk kell előre látnunk a gazdasági környezetet, 3 éves, 10 éves terveink vannak. Tudunk alkalmazkodni, de stratégiát váltani nem lehet rövid időszak alatt. Ezek a mi érveink ebben a folyamatban és én remélem, hogy ezek elég erős és megérthető érvek.

- Egy nagy akvizícióval adós maradt a piacnak, bár az Egis a közelmúltban végrehajtott Lengyelországban egy eszközakvizíciót. Ön hogy értékeli azt, hogy nem volt jelentősebb felvásárlás?

- Egy viszonylag hosszú periódusban nem volt pénzünk. Több nem megvalósult akvizíciós terve volt az Egisnek, legelőször 1991-ben indultunk a Biogal és az Alkaloida pályázatán. Sajnos ezt az akkori tulajdonos EBRD nem engedte továbbvinni, mert az ő részvényeladási terveit keresztezte volna, meg kellett volna várnia amíg ez a folyamat lezajlik és stabilizálódik a helyzet. Úgy gondolom, hogy egy akkori Biogal-Alkaloida-Egis együttes egy nagyon erős gyógyszergyár lett volna. Volt kidolgozott akvizíciós elképzelésünk Romániában, amely a Servier etikai elveibe ütközött. Valóban ezer embert kellett volna a vállalattól elküldeni és egy nem teljesen magyarországi vagy franciaországi környezetvédelmi szituációba kerültünk volna. De nem adtuk fel akvizíciós terveinket, együtt gondolkodunk rajta az organikus növekedési stratégiával. De az organikus rész kötelező és amikor sok a feladat, inkább arra koncentrálunk. Nagyjából kitisztult, hogy mi lenne ideális az Egis számára, de eddig nem találkoztunk ilyen projekttel. Az biztos, hogy az egész vezetőség számára nagy és lendületet adó feladat lesz, amikor majd egyszer megvalósul.

- Mit fog csinálni most, mik a tervei?

- Szerencsére semmilyen eltemetett álmomat nem kell kiásni: a munka mellett eddig is megengedtem magamnak azokat, amiket szeretek. Sportoltam, jártam a világot, együtt voltam a családommal, barkácsoltam - most egy kicsit több időm lesz minderre. Nem ekkora felelősséggel és nem ekkora időben, de szívesen dolgozom még egy kicsit. Van feladat a széles családban, sok gyerek van, akiket lehet segíteni a pályájukon és most több időben csinálhatom azokat a hobbikat, amiket eddig is szerettem. De nem kell teljesen új életet kezdenem szerencsére.

- Nem marad az Egisnél tanácsadóként még egy darabig?

- Tanácsadóként nem. Azok a tisztségeim még megmaradnak egy ideig amikkel az Egist képviseltem, tehát megmarad a Hungaropharma igazgatóságában lévő tisztségem - ami egyfajta kapocs az Egishez - és természetesen nagyon szívesen segítek mindenkit aki hozzám fordul.