Kozák Ákos: Járt utat a járatlanért el ne hagyj!

A válságtól szenvedő magyarországi vállalatvezetők közül bizonyosan számosan elgondolkodtak azon, melyek lehetnek a kiutak és mivel csökkenthetők a károk, illetve hogyan növelhető a forgalom. De bizonyára többekben felmerült a gondolat, érdemes-e más vizekre evezni, esetleg diverzifikálni a tevékenységet, horribile dictu teljes profilváltást végrehajtani.
NAPI, 2013. február 28. csütörtök, 20:00
Fotó: Napi.hu

Azt nem állítom, hogy minden egyes cégtulajdonos vagy ügyvezető ezen gondolkozik éjszakákon át, mert tapasztalataim szerint ma is van néhány − igencsak korlátozott számú és főleg szerencsés − iparág, illetve ezek képviselői, akiket a hatodik éve tartó magyar válság alig érintett meg. (E lap hasábjain korábban már kifejtettem, hogy miért gondolom és fogalmazok úgy, hogy ez egy hazai ízekkel fűszerezett válság, mert több elemében ennek már nem sok köze van a világban folyó gazdasági eseményekhez.)

Visszatérve azon vállalatvezetői körhöz, amely nem maradt intakt, bizonyára többekben felmerült a gondolat, érdemes-e más vizekre evezni, esetleg diverzifikálni a tevékenységet, horribile dictu teljes profilváltást végrehajtani. E gondolkodás hátterében legtöbbször az áll, hogy hajlamosak vagyunk elfogadni saját piacunk csökkenésének tényét − áll mindez a Harvard Business Review idei első számának elemzésében. És valóban, a Nokia esete csinos kis példaként szolgálhat, bár mostanában vannak nehézségeik. (A Nokiának eredetileg vajmi kevés köze volt a telekommunikációs iparághoz.) Ahhoz, hogy valaki a mai komplex, technológiavezérelt, legalább regionális − de inkább transznacionális − környezetben sikeres irányváltást hajtson végre, dollármilliárdokra és öt-tíz évre van szüksége, úgyhogy ezt hagyjuk is ki a magyar gazdasági közgondolkodásból. Ezt azért is javasolom, mert különböző iparágak teljesítményének egybevetése sem támasztja alá feltétlenül a profilváltás mellett kardoskodók állítását. Mindig alaposan meg kell vizsgálnunk, milyen tartalék erőforrásaink vannak még és milyen pontokon vagyunk képesek megkülönböztetni magunkat a versenytársaktól.

Az idézett cikk a Mattel játékgyártó esetét említi elriasztó példaként. A cég 1999-ben vásárolta fel a Learning Companyt (LC), potom 3,6 milliárd dollárt fizetve érte, ami a megvett vállalkozás éves forgalmának négy és félszerese volt. A vétel nem bizonyult a legjobb befektetésnek. A CEO egy év múlva elhagyta a fedélzetet, mert a részvények értéke az akvizíció előtti állapot kétharmadára zuhant. Egy alapvetően más piacon működő vállalat − márpedig az LC interaktív játékok és képzési programok gyártója volt − képességeinek, kompetenciáinak fejlesztése és átvétele többéves folyamat. Ha erre képes a bevásárló, bele lehet vágni, de mindig számolni kell a veszéllyel.

A teljes részvénytulajdonosi hozam (total shareholder returns − tsr) alapján számított analízis azt bizonyítja, hogy van mit keresnünk saját házunk táján is. Minden iparágban vannak kiemelkedően jól és mélyen alulteljesítő vállalatok egyaránt, de az egyes gazdasági ágazatok teljesítménye nem mutat radikális eltéréseket. A tsr mediánja körüli szórás jellemzően nem nagyobb, mint 16 százalék, azaz nem kell 180 fokban irányt váltanunk ahhoz, hogy a jól teljesítők között legyünk. Ehhez persze lehet, hogy a mérőszámokat, a mitikus kulcs-teljesítménymutatókat (key performance indicator − kpi) is másképp kell menedzselnünk.

Különösen a növekedésvezérelt tőzsdei vállalatok filozófiájában elterjedt az organikus-nem organikus növekedés dichotómiájában való gondolkodás. A hazai pályán ezt némileg korlátosabban tudom értelmezni, mint a nemzetközi üzleti környezetben. Érdemes átgondolni a releváns piaci részarány bevezetését. Ugyanakkor tisztában vagyok azzal is, hogy számos hazai iparág még nem rendelkezik az adott piac szerkezetét és trendjeit leíró mérési rendszerrel. Ez azonban csak technikai és persze finanszírozási kérdés. De gondoljanak bele: hányszor fordul elő például a magyarországi kkv-gyakorlatban, hogy hiteles, külső piaci adatokra hivatkozva menjenek végbe az összeolvadások és vásárlások?

Lou Gerstner, az IBM-hez 1995-ben csatlakozott vezérigazgató két diát vitt magával a megbeszélésekre: az ügyfél-elégedettséget és az elért piaci részarányt bemutató ábrákat. Az ügyfelek elégedettségét folyamatosan monitorozó mérések nálunk is beépültek a nagyvállalati gyakorlatba. Az igazi az lenne, ahogy ez egy a telekommunikáció területén működő világcég esetében történik. Az ebben a kérdésben adekvát mutató, a nettó ajánlási index (net promoter score − nps) eredményei közvetlenül a vezérigazgatóhoz futnak be. Ebben a magyar vállalatvezetők is léphetnek. És abban is, hogy rendszeresen felmérjék piaci környezetüket, az adott iparágban zajló nemzetközi és hazai trendeket. Azután már csak a képességek és kompetenciák számbavétele marad. Mindez, ha nem is garancia, de elengedhetetlen eszköz ahhoz, hogy az igazgatók is a helyükön maradjanak.

Kozák Ákos,

a GfK Piackutató Intézet ügyvezető igazgatója

HOZZÁSZÓLÁSOK
 

r1, 2013.02.28 21:07

Folyamatosan a nagyobb nyereségtömeg felé kell nyitni a meglévő biztos mellett nem pedig várni a megváltót.
A hozzászólások csak a Felhasználó véleményét tükrözik. Fórum moderációs elveinket itt olvashatja: https://www.napi.hu/info/adatvedelem.html