− Milyen céllal jött a Janssen-Cilag magyarországi cégéhez és mennyi időre tervezi az ittlétet?

− Két fő szakmai célt tűztem ki magam elé. Egyrészt szeretnék hozzájárulni, hogy súlyos betegségek kezelésére szolgáló új, innovatív gyógyszereink hozzáférhetővé váljanak a magyar betegek számára is. Ezeket a gyógyszereket a skizofrénia, a prosztatarák, a hepatitis-C és az AIDS gyógyítására fejlesztették ki a k+f területen dolgozó munkatársaink. Másrészt az elmúlt években a kiváló folyamataiért, működési mechanizmusáért jelentős elismeréseket kivívó magyar szervezetünknek szeretnék iránymutatást és támogatást nyújtani a rendkívüli sebességgel változó makrogazdasági környezethez való alkalmazkodásban. Személyes célom, hogy az elkövetkező három évben minél alaposabban megismerjem a magyar kultúrát, s az elmúlt négy hónap próbálkozásai még nem tántorítottak el teljesen attól, hogy kísérletet tegyek a magyar nyelv elsajátítására.

− Mire helyezi a hangsúlyt a megújulás, az alkalmazkodás során?

− Három olyan területet emelnék ki, ami a világszerte robbanásszerűen változó egészségügyben a megújulás lehetőségét és szükségességét hordozza magában. Az egyik az egészségügyi információk digitális platformra helyezése, a második az orvosok folyamatos továbbképzésében való aktív részvétel. A harmadik terület az egészség-gazdaságtan szerepének megerősödése, mivel ma már a gyógyszerektől a hatóságok, finanszírozók, a szolgáltatók nem csak azt várják el, hogy biztonságosak és hatékonyak legyenek, hanem azt is, hogy a rendelkezésre álló terápiákhoz viszonyítva költséghatékonynak bizonyuljanak.

− Tavaly a Janssen nyerte el az Aon Hewitt humánerőforrás-tanácsadó cég Legjobb munkahely felmérésében a legjobb magyarországi munkahelynek járó díjat a 250 főnél kisebb létszámú vállalatok kategóriájában. Milyen jelentőséget tulajdonít az elismerésnek?

− Nagyon fontos számunkra. Komoly a verseny a cégek között, igazán szakszerű és megkérdőjelezhetetlen az értékelési metódus, amellyel valódi választ kaphatunk arra, hogy egy vállalat munkatársai mennyire motiváltak és elkötelezettek. Munkatársaink számára a díj annak a megerősítését jelentheti, hogy jó helyen vannak, jó emberek között dolgoznak, így még motiváltabbak lesznek. A potenciális, tehetséges, kívülről a vállalathoz érkező munkavállalók számára is vonzóbbá válik a cég egy ilyen presztízsű díj birtokában.

− Mielőtt Magyarországra jött, a Janssen japán és német vállalatainál töltött be vezető pozíciót. Tapasztalt különbségeket  a Janssenen belül a cégkultúrában, a motiválhatóságban és az elkötelezettségben?

− A fejlődés záloga mindegyik munkakultúrában a nyitottság, a bizalom és az átláthatóság. Ez a Janssennél minden általam ismert vállalatnál jellemző. Különbséget látok ugyanakkor az egyes országok munkatársai között abban, miként lehet az embereket motiválni. A magyar munkatársaknak elég megmutatni a célt, amit el kell érnünk, s ők megtalálják a hozzá vezető utat. Úgy érzékelem, hogy a magyarok kimondottan nem szeretik, ha fogják a kezüket, függetlenek, kreatívak. Ezzel egy jó vezetőnek tisztában kell lennie, s hagyni, hogy ezt megélhessék. Japánban rendkívül folyamatorientált a munkakultúra. Ők akkor tudnak jól és hatékonyan dolgozni, ha a célhoz vezető út minden egyes állomását közösen fogalmazzák meg, s akkor nem lesz hiba, ha minden állomást pontosan látnak. Számukra a technikai részleteknek nagy a jelentősége. A németek szintén folyamatorientáltak, ám a japánokkal ellentétben nem igénylik a részletes útmutatást. A három általam legjobban ismert munkakörnyezet közül a magyarok tűnnek a legkreatívabbnak.

A döntés-előkészítés is eltérően zajlik?

− Komoly különbségeket látok. Magyarországon nyílt a vita, vállalják és ütköztetik a véleményüket a munkatársak, egyértelműen és határozottan fogalmaznak, akkor is, ha ez a főnök véleményével nem egyezik. Így könnyű meglátni az álláspontokat és szintetizálni azokat a döntés meghozatalakor. Japánban nincs nyílt vita. Az a hatékony döntés-előkészítés, ha az érintettekkel egyesével ül le a főnök megbeszélni a kérdést. Mivel ott nagyon fontos a harmónia, nyílt színen senki nem vállal ellenvéleményt, attól tartva, hogy a harmónia sérül. Németországban a döntések előtti vita szintén nyílt, mint Magyarországon, de sokkal strukturáltabb. A magyarok emocionálisabbak, a németek elfojtják az emóciót és logikai úton próbálják lefolytatni a vitát. Mivel az ember nem csak racionális lény, ezért úgy gondolom, hogy az emóció része az üzleti döntésnek. Ugyanakkor az arányok fontosak: nem jó, ha akár az érzelmek, akár a logika dominálja a döntések előkészítését.

− Hol látja a magyar munkaerő számára a fejlődés lehetőségét, amely versenyelőnyt jelenthet a környező országokhoz vagy az iparági versenytársakhoz viszonyítva?

− Úgy látom, hogy a magyar munkaerő technikailag jól képzett, a világ élvonalában is megállja a helyét. Igaz, a világot most erős komplexitás jellemzi. Míg tegnap elég volt, ha a munkatárs jól értett a saját szakterületéhez, addig ma már rálátása kell legyen a vállalaton belül az összes terület munkájára ahhoz, hogy a sajátját kielégítően el tudja végezni. Egy marketingesnek például ma már értenie kell a logisztikához, az ártámogatási kérdésekhez, és a költséghatékonysági szempontokkal is tisztában kell lennie. Ezért fejlesztendő területnek tartom a különböző osztályok, vállalati funkciók közötti harmonikus együttműködést. Fontos, hogy az egyes területek munkatársai úgy dolgozzanak, hogy közben egymás szempontjaira is figyeljenek. Olyan csapatmunka kell, amelyben az egyes részlegek szempontjait folyamatosan egyeztetik.

− A gyógyszerkassza újabb megszorítása miatt készül-e struktúraváltásra?

Sokkoló hír volt a Széll Kálmán 2.0-s terv, de hogy a cég szempontjából milyen lépésekre lesz szükség, még nem felmérhető, mert a részletek nem ismertek. Komoly következményei lehetnek az innovatív gyógyszeripar és a betegek szempontjából is. A gyógyszeripari válságadókból befolyt összegek nélkül Magyarország valójában a GDP mindössze 0,7 százalékát költi gyógyszerre, míg Szlovákia ennek csaknem a kétszeresét. Ez oda vezethet, hogy a betegek esetleg nem fognak hozzájutni olyan gyógyszerekhez, amelyek az életben maradásukhoz vagy a felépülésükhöz kell. Olyan intézkedéssorozatnak vagyunk tanúi, amely látszólag a gyógyszergyárak profitjára hat, valójában azonban hosszú távú negatív következményekkel jár a magyar humán erőforrás számára. Emberként fogalmazva azt mondhatom: súlyos veszélyeket hordozhatnak ezek az intézkedések minden megbetegedő magyar számára.

QP | Quality Placement