Az élenjáró HR- és szervezetfejlesztési megoldásokat, gyakorlatokat bemutató és megvitató online konferencia előadói az általuk képviselt vállalatok életéből vett, gyakorlatias példákkal illusztrálták a járványhelyzetre adott tipikus és rendhagyó szervezeti reakciókat.

Izgalmas kérdés, hogy milyen pontokon lesz a munkánkban meghatározó a személyesség” – vetette fel a manapság már nem is annyira formabontó gondolatot Lénárt Viktor, a Grow Csoport elnöke. Exponenciálisan fejlődnek azok a mesterséges intelligencia (AI) alapú technológiák, amelyekből hamarosan "összeállnak" a leírható protokollokat követő, az emberi érzelmek között is egyre jobban kiigazodó AI coach-ok. A szakember óvta a hallgatóságát attól, hogy a vezetési technikákra fókuszáljanak: szerinte a gondolkodásmódot kell fejleszteni, provokálni. Így váltja fel a best practice-t a hasonló analógiára működő next practice: ez azt írja le, mitől fog jól működni a jövőben az, ami a múltban bevált. A vezető szerepe nem változik a jövőben: ő facilitálja a beszélgetést és végül ő dönti el, hogy hová megyünk, hogyan fogunk oda eljutni, hogyan fogjuk megújítani a működésünket - véli Lénárt Viktor, aki szerint versenyelőnyt teremt az az irányító, aki ma a kapcsolatrendszerre fókuszál és valódi küldetést ad a csapatnak.

QP | Quality Placement

Közös vezetői nyelvet és viselkedést kell kialakítani

Szintén a mindset felőli megközelítésre tette a hangsúlyt Balogh Bogdán, az OTP Bank fejlesztésért és tudásmenedzsmentért felelős vezetője. A vezetőfejlesztés célkeresztjébe egy támogató vezetői kultúra és közös vezetői nyelv, viselkedés kialakítását kell állítani. Attól lesz inspiráló és hiteles a vezetés, ha az önazonos, értékvezérelt, együttműködő, agilis - mondta Balogh Bogdán. Saját céges gyakorlatukat felidézve arról is beszélt, hogy az egyéni készségek fejlesztése helyett közösségi tanulással alakítják ki a szervezeti kultúrát a 11 piacon 40 ezer kollégával dolgozó OTP Banknál. A személyes kontaktusok szerepére kitérve Balogh Bogdán leszögezte: ezek a kreatív alkotótevékenységekben a legmeghatározóbbak, itt érezni a legnagyobb jelentőségét a személyességnek.

Most az a kérdés, hogyan tudunk kapcsolatot kialakítani

Nem az a kérdés, hogy személyesen találkozunk vagy digitálisan, hanem az, hogyan tudunk valódi kapcsolatot kialakítani – fogalmazott Antal Sándor szervezetfejlesztési és képzési tanácsadó. Szerinte a mostani helyzet nem a financiális háttérről szól, hanem az emberi aspektusokról. Arról, hogyan tudjuk ezt a szituációt kihasználni arra, hogy kapcsolatba kerüljünk egymással. Antal Sándor arról is beszélt, hogy a felelősségvállalást nem csak a vezetőktől kell elvárni, hanem a beosztottaktól is. Ugyanakkor a vezető felelőssége létrehozni az ehhez szükséges teret, ahol erre mindenkinek lehetősége van, miközben megnő a személyes autonómia jelentősége. Utóbbival együtt egyre kisebb a vezető struktúrából eredő legitim hatalma – tette hozzá a szakember.

A Milton és a HSZOSZ közös kezdeményezésének következő eseményét május 27-én rendezik, ahol a legfrissebb HR trendeket veszik górcső alá a rendezvénysorozat három évadának legnépszerűbb előadói.

A járványhelyzet illeszthető egy gyógyszercég HR stratégiájához

Szintén az egységes vezetői modell és a közös vezetői nyelv fontosságát emelte ki Likár Tímea, az EGIS vezetésfejlesztési és képzésfejlesztési csoportjának vezetője. Sokkal rugalmasabbnak kell lenni, gyorsan kell váltani, alternatív megoldásokat is tudni kell választani, és nem szükséges mindent megváltoztatni. Olyannyira nem, hogy a gyógyszeripari cégnél minden járványspecifikus akciót hozzá tudtak kapcsolni az eredeti HR stratégiai pontokhoz. A súlyok és prioritások változtak, a lényeg és a célok nem - tette hozzá Likár Tímea, majd kitért a bevonás szerepének hangsúlyosabbá válására, valamint arra, hogy a fizikai határok eltűnésével erősödött az összetartozás a külföldi kollégákkal. Erősebb lett a párbeszéd és az új típusú együttműködések szerepe, ráadásul a remote munkavégzés nagyobb rugalmasságot igényelt és olyan alternatívákban gondolkodást, amelyek a belső ügyfélfókuszt az online térben is támogatják.

Folyamatosan foglalkozunk a változás emberi oldalával

Egyre több a változás, felkészülni viszont egyre kevesebb az idő – vont gyorsmérleget a járványidőszakról Héger Nóra Zsuzsanna, az E.ON változásmenedzsment programjának vezetője. A szakember szerint komoly kihívás egyben maradni, közös cél felé mozogni az állandóan változó szervezettel, és ez egyre inkább felértékeli azt a metaképességet, hogy hogyan vagyunk benne a változásban. A vezetői szerepek átalakulásáról szólva arról is beszélt, hogy fontos meghatározni pontosan mit várunk el az egyes vezetői szintektől, hiszen az nagyon eltérő lehet (pl. példaképtől a megbízható bástyáig sokféle szerepet tölthetnek be a vezetők). A változásmenedzsment legfontosabb funkcióinak Héger Nóra Zsuzsanna azt tartja, hogy meglegyen a keretrendszere, egy ernyőszervezet, és hogy folyamatos legyen a visszajelzés, hogy látni lehessen, mi működik, és időben feltűnjön, ha valahol elcsúsznak a dolgok. Ezekben az időkben a változásmenedzsmentben az számít sikernek, ha folyamatosan és tudatosan foglalkozunk a változás emberi oldalával - mondta a szakember.

Mikor, ha nem most

A HR business partnerek munkájában a Covid-19 úgy jelentkezett, mint bármelyik másik, azonnali tűzoltást igénylő feladat - szögezte le Bokor Attila, az OD Partner Kft. szervezetfejlesztési tanácsadója, aki szerint abban az esetben, ha nem lett volna járvány, akkor adatalapú és/vagy agilis HR lenne a slágertéma a szakmában. A pandémia, mint a válsághelyzetek jellemzően, lehetőséget ad a HR-esek számára, hogy megmutassák miként tudnak kézzelfogható értéket teremteni tanácsadó szerepükben. Négy-öt évvel ezelőtt még tiszta modellekben – Ulrich vagy Vezetőtámogató - működtek a HR business partnerek, mostanra ezek a modellek kezdenek összemosódni. Összességében jóval kevesebb HR business partner lesz, ők viszont a vállalatok életének a jelenleginél magasabb szintjén, sokkal inkább tanácsadói szerepben dolgoznak majd.