eisberg: Őrizzük hosszú távú stratégiánkat

Bár a prémium termékeket vásárló fogyasztói réteg is megérezte a válságot, az eisberg Hungary Kft. őrzi előremutató, hosszú távú stratégiáját. Tovább erősíti márkáját és termelési rendszerét. A vállalat egymillió eurót költött idén fejlesztésekre, amit szervezetének belső átszervezéséből származó megtakarításokból finanszírozott, létszámleépítés nélkül. Gazsi Zoltán ügyvezető igazgatóval és Hetyei Lajos kereskedelmi és marketing­igazgatóval beszélgettünk.
NAPI, 2011. október 28. péntek, 14:15
Fotó: Napi.hu

- Hogyan alakult a konyhakészsaláta-piac idei éve?

− Gazsi Zoltán: Megérezte a recessziót. El kellett engedni a korábbi évek tapasztalataihoz kapcsolódó azon elképzeléseket, hogy 5-7 százalékos növekedést lehet elérni évente. Visszaesett a fogyasztás, és bár tudjuk hozni az előző év szintjét, ez mégis relatív visszaesés. Erre az évre közel négymilliárdos árbevételt várunk. Mégis kedvező helyzetben vagyunk úgy gondolom, mert az élelmiszer-ipari szereplőknél sok esetben tapasztalt 30-40 százalékos piaci csökkenést mi nem éltük meg. Szerencsés iparágban dolgozunk. A nyugat-európai salátafogyasztási kultúra lényegesen fejlettebb, a piac tízszerese a hazainak, ami azt jelenti, hogy nagyon nagy tartalékokat rejt.

− Hetyei Lajos: Egyik küldetésünk, hogy a saláta a mindennapi étkezés része legyen, ez azonban még hosszú évek munkája. A fogyasztói szokások elemzésekor látható, hogy az a vevőréteg, amelyik rendszeres salátafogyasztónak vallja magát, is csak heti egy-két alkalommal vásárolja ezt a terméket.

A piackutatások szerint a hazai salátafogyasztók főként a városi közép-felső rétegből kerülnek ki, de még ők is megérezték a válságot. Ezért ebben az évben több akciót és nagyobb kedvezményeket adtunk annak érdekében, hogy stabilizálni tudjuk a forgalmat.

− G. Z.: Ez a relatív csökkenés azonban nem abból keletkezik, hogy kevesebb saláta fogy, hanem abból, hogy kevesebbet dobnak ki az üzletláncok és a fogyasztók is.

− H. L.: A fogyasztó gondolkodása megváltozott: már csak annyit vesz, amennyit nagy biztonsággal el is fogyaszt. Fél kiló salátát 600 forintért relatíve nagy egyszeri kiadásnak tekinti, így hiába kedvező a mennyiség és érték aránya, inkább megvesz egy kisebbet, például 200 grammosat 399 forintért, de az biztosan elfogy.

− G. Z.: A kereskedőláncok a válságban sokkal hatékonyabban igyekeznek készletezni, ez persze többször eredményez üres polcokat.  A vevő ma már körültekintőbben vásárol, ami − ha az ő oldaláról nézzük − hasznos változás.  A magyarok étkezési szokásaira jellemző volt, hogy mindenből 30 százalék plusz maradjon az asztalon az étkezés végén. Mostanra eltűnt ez a pazarlás, a normalitás felé haladunk.

− H. L.: Ezért a kereskedőknél is nagyon előtérbe került a selejt és a leárazás arányának kérdése. Termékeinknek nagyon rövid, 5-7 nap a szavatossági ideje, ennek utolsó napján szokták leárazni. Most azonban mindenféle eszközzel keményen próbálják csökkenteni a készlethiány és a veszteség lehetőségét. Egyik nagy partnerünknél például tíz csomagról hat csomagra váltottuk a kartonkiszerelési egységeket, hogy csökkentsük a selejtarányt. Ez az eisberg számára rövid távon csökkenést okoz ugyan, de közép- és hosszú távon abban bízunk, hogy éppen ezért a kisebb alapterületű áruházak többet rendelnek majd.

− G. Z.: Átmeneti veszteségként kezeljük, ami a jelenlegi helyzetben normális jelenség annak érdekében, hogy ne a kukába termeljük a salátát. Fontos, hogy az emberek tudatosan éljenek.

- Mekkora ez az említett kidobási arány?

− G. Z.: Az eisberg  0,5 százalék alatti veszteségre kalibrált termelési rendszerrel dolgozik.

− H. L.: A kereskedelmi láncoknál hozzávetőlegesen 10 százalék az eisberg-termékek esetében, amelyből a színtiszta selejt aránya 7-8 százalék körül mozog. Ez egy nagyon hullámzó folyamat, befolyásolja a hó eleje és hó vége, de átlagban ezzel lehet számolni, ezt akarják minimalizálni a kereskedőláncok is.

− G. Z.: A válság idején átrendeződés figyelhető meg az értékesítésben. A hónap végén csökkenő eladással lehet számolni, mert az embereknek ekkor már nincsenek tartalékaik. Még abban a jómódú rétegben is ez a tapasztalat, amelyik a miénkhez hasonló prémium termékeket vásárolja. A svájcifrank-alapú törlesztőrészletek emelkedésének hatása miatt is érzékelhetően nagy veszteségeket szenved el ez a fogyasztói réteg is. Az eisberg  szortimentje három nagy minőségi kategóriára osztható, és megfigyelhetően csökkent a prémium termékek eladási aránya.

− H. L.: A fogyasztók a kisebb csomagokat keresik alacsonyabb áron, és nagyon akcióérzékennyé váltak. A forgalom 30 százaléka volt akciós aktivitás ebben az időszakban. Ez esetünkben soknak számít, de messze elmarad az élelmiszerszektor többi ágazatában jellemző gyakorlattól.

- Hogyan hat a jelen gazdasági környezet a vállalat működésére?

− G. Z.: Válságban a legtöbb vállalat számára alapvető a leépítés és a költségcsökkentés. Mi azonban úgy gondoljuk, hogy rengeteg lehetőséget adott a válság. Az egyik, hogy munkatársaink mérhetően lojálisabbak lettek. Egy dolgozói felmérésből az derült ki, hogy elkötelezettségük, a fizetéssel való elégedettségük − annak ellenére, hogy nem volt fizetésemelés − 15 százalékkal nőtt. Érdekes tapasztalat volt, hogy egy bizonytalan gazdasági környezetben nagyobb igényük van a megbízható, stabil körülmények közötti munkavégzésre, és abszolút értékelik, ha ezt megkapják. Tehát mi nem éltünk vissza ezzel a helyzettel. Nem csökkentettük a fizetéseket sem, és a lehetőségeinkhez mérten próbáljuk korrekten kezelni ezt a helyzetet.
Emellett új munkatársakat is fel tudtunk venni, és minőségi cserét tudtunk véghezvinni azonokon a területeken, ahol váltani kellett. Képzett minőségbiztosítási és termékfejlesztési csapatunkat plusz egy-egy emberrel erősítettük. Emellett az osztrák kulcsvevőkezelői teamünket is bővíteni tudtuk egy szakemberrel. Ezt a piacot ugyanis nem érintette a válság, lényeges növekedést tudtunk elérni.

- Tudták tartani az idei évre tervezett beruházásaikat is? Mennyit fordítottak ebben az évben fejlesztésre?

− G. Z.: Beruházásainkat a lelassult, bizony­ta­la­nabbá váló eladások ellenére is megvalósítottuk. Ezek közül a legnagyobb volumenű beruházás az optikai termékszortírozó rendszer beépítése, amelyet jövő januárban adunk át. Idén tovább korszerűsítettük a hűtésrendszerünket is, és novemberben érkezik egy új mosó- és szárítóberendezés az érzékeny levelű termékek − mint például a spenót, rukkola, madársaláta − számára. Idén egymillió eurót for­dítottunk fejlesztésekre, amire a fedezetet fő­ként a belső hatékonyság növelése révén tudtuk megteremteni. Hatékonyabban állítottuk be bó­nusz­rendszerünket is, amely így jobban kapcsolódik az egyéni és csoportteljesítményhez.

- Tudják tartani márkaépítési stratégiájukat?

− G. Z.: Erre törekszünk, mert a jövőt építjük a saláta étkezési kultúrájának fejlesztésén keresztül. Piacvezetőként az a célunk, hogy ez az egészséges élelmiszer népélelmezési termékké váljon. Ennek erősítése mellett döntöttünk stagnáló eladás mellett is.

− H. L.: A nagy brandek nem fogják vissza a márkaépítést. Ez a márkaszakértők szerint is hiba lenne.

− G. Z.: Rajtunk is nagy az árnyomás, de ab­ban bízunk, a fogyasztó tisztában van vele, hogy egy minőségi termék esetében miért fizet többet. Megfizeti az alapanyag minőségét, a mi­nő­ség­biztosítást, a termékbiztonságot − mert ez nekük is sok pénzbe kerül. Nekünk a mindennapokban kellett meghozni azt a döntést, hogy azt a fogyasztói réteget szolgáljuk ki, amelyik hajlandó megfizetni, hogy biztonságos ételt kap kiváló minőségben. Nem akarunk mindenáron új fogyasztókat keresni a minőség és brand feláldozásával.

Persze számunkra is kiszámíthatóbb gazdasági környezetre lenne szükség, mert vevőink egyre hosszabb távú szerződéseket kérnek, és ezekben éves fix árakat akarnak kötni. Ha nem tudunk időben felkészülni arra, hogy milyen adó- és járulékváltozások érintik majd a működésünket, nagyon nehéz kalkulálni a költségeinkkel.

- Mi jelentette az idei stabilitásuk alapját?

− G. Z.: Az, hogy legfontosabb partnereink kitartottak mellettünk, és mi is partnerként viselkedtünk. Osztoztunk a gazdasági nehézségek okozta terheken. Egy olyan cégnél, ahol 30-40 százalékos visszaesés mellett kell dolgozni, sokkal nehezebb fenntartani a motivációt. A salátafogyasztásban Nyugat-Európához képest még nagy lehetőségek vannak, ezért nehéz környezetben is egy alapvető növekedéssel tudunk számolni. Egy ilyen gazdasági környezetben sokkal könnyebb optimista, előremutató stratégiával dolgozni, mint ha azon kellene gondolkoznunk, hogy kit küldjünk el a jövő hónapban, mert drasztikusan visszaesett a forgalom.

− H. L.: Egy nehéz helyzetben lévő iparágban dolgozunk egy szerencsés termékkel, de inkább éltünk, mintsem visszaéltünk ezzel a helyzettel. Üzleti partnerként mi is többet vállaltunk át idén. Emellett kiemelném a napi szintű kapcsolattartás, problémamegoldás fontosságát. Nagyon fel­ér­­tékelődött annak a szerepe, hogy közösen ta­lál­junk megoldásokat  és bekapcsolódjunk adott partnerünk problémájának megoldásába. Ezt a win-win stratégiát próbáltuk közvetíteni mindig, mert ez teremti meg a hosszú távon is eredményes üzleti kapcsolatok alapját.

HOZZÁSZÓLÁSOK