Business Talks '24

Üzleti konferencia

Ne maradjon le az év
üzleti konferenciájáról!

Szerezze be
jegyét most.

Az, hogy valami változik egy cégen belül, nem meglepő dolog, bármikor előfordulhat egy új munkatárs, vezető kinevezése, de az is megeshet, hogy mondjuk a munka- és feladatköröket szabják át. Márpedig ha ezt nem sikerül megfelelően kezelni, az úgy magára a cégre is negatív hatással lehet.

A rossz hír, hogy a nemzetközi kutatások szerint a változásra irányuló kezdeményezések 75 százaléka a megvalósítás során lelassul, félrecsúszik, vagy kudarcot vall. Ennek oka sok minden lehet, de gyakran előfordul a változások emberi oldalának nem megfelelő kezelése, a változásmenedzsment tudatos alkalmazásának hiánya. Mégis, a Grow Csoport Változásmenedzsment GPS Kutatásából az derül ki, hogy az érintett cégek alig fordítanak figyelmet a megfelelő változásmenedzsmentre.

Pedig erre szükség lenne, hiszen a munkavállalók utálják a bizonytalanságot, sőt, megfelelő információk híján nem csak hogy nem lelkesek a változásoktól, de ahol lehet, igyekeznek azt megakadályozni, szabotálni, vagy legalább tudomást sem venni az eseményekről.

És hogy mitől félnek a dolgozók? Íme az öt legnagyobb félelem:

Leépítés, elbocsátás
Sokkhelyzetet eredményez, ha felröppen a hír, hogy elbocsátásokra lehet számítani. Ha a pletyka ijesztőbb, mint a valóság, akkor már sokszor késő elmondani a tényeket.

Kiszervezés
Változhat a kompenzáció, a munkakör, a munkáltató. A hiányos kommunikáció, vagy hosszan elhúzódó döntések miatt elindulnak a találgatások, nő a bizonytalanság, és ez jelentősen kihathat a dolgozók teljesítményére, elkötelezettségi szintjére, holott az intézkedések mögötti okok ismertetésével és a rendszeres tájékoztatással elébe lehetne menni a negatív közhangulat kialakulásának.

Vezetőváltások
Szélsőséges példa, amikor a vezetők akár évente cserélődnek, így igazából nincs követendő szakmai irány, mert éppen hogy belefognak valamibe, már jön egy új vezető, aki új koncepcióval áll elő. Hitelét veszti számukra a vezetés és teljes fásultságot eredményez.

Szervezet átalakítása, struktúraváltás
Ez a helyzet azért ijesztő, mert felmerülhet a munkahely elvesztése, illetve az a félelem, hogy vajon jobb vagy rosszabb pozícióba kerülök-e, és meg tudok-e majd felelni az új elvárásoknak. Kommunikálni kell a változást.

Folyamatok átszervezése
Macerás és költséges folyamat, sokszor több hónapig eltart a folyamatok átvilágítása és fejlesztése. Minden esetben jelentős változással járhat, hiszen másképp kell csinálni a napi munkát, akár a rutinok is változhatnak. Itt a legnagyobb baki, amikor későn, vagy alig vonják be az embereket a folyamatok átvilágításába és ezért a javasolt új folyamattal szemben nagy az ellenállás.

Ezeknek a következménye pedig:

Tagadás, fásultság
Homokba dugja a fejét: nem vesz tudomást a körülötte zajló változásokról, nem hiszi el, nem veszi komolyan. Ha ez túl sokáig tart, akkor elmarad a felkészülés, és nagyobb lesz a megrázkódtatás, amikor a változás valóban bekövetkezik.

Félelem, szorongás, düh
A változások kapcsán természetesek a negatív érzelmek. A kérdés csak az, hogy mennyire mélyen és milyen sokáig élünk együtt ezekkel az érzésekkel. A jó változásmenedzsmentben ezekkel az érzésekkel foglalkoznak, megtanítják a munkavállalókat arra, hogy ezeket elmondják, és a menedzsereket arra, hogy ezeket meghallgassák és valódi, megnyugtató válaszokat adjanak.

Aktív ellenállás - szabotázs
A változások célja az, hogy az emberek elkezdjenek valamit másképp csinálni, használni egy új IT rendszert, vagy egy új tárgyalófoglalási rendszert. Az aktív ellenállás az, amikor az emberek ragaszkodnak a régihez: továbbra is a tárgyaló ajtajára ragasztott papíron írják a foglalást, kinyomtatják a dokumentációt biztos ami biztos. A kilépés már az a pillanat, amikor valaki egyáltalán nem tud, nem akar a változással együtt élni. Nincs jó üzenete, ha a jó emberek hagyják ott a céget, viszont néhány esetben megkönnyebbülést hoz: belendül a változás, ha a változásokat lassítók kilépnek a szervezetből.

A Grow Csoport szerint a fentiek elkerülése érdekében mindenképpen érdemes a változásmenedzsment eszközeit kell alkalmaznia a cégeknek, hiszen az ezt alkalmazók hatszor nagyobb valószínűséggel érték el a változásokkal kitűzött célokat. Ebbe viszont nem elég csak a felső vezetést és a kulcsembereket bevonni, a teljes siker érdekében a középvezetők részvétele legalább ennyire fontos.