Folytatódik a Coop koncentrációja

Boros Péter nyugdíjba vonulásával napra pontosan 30 év után távozott a Coop Győr Zrt.-től. Egy korszak lezárult, de nem csak a volt vezérigazgató életében. A Coop-hálózatot jellemző belső koncentráció újabb állomásaként a győri székhelyű cég a Coop Szolnok Zrt. tulajdonába került.
NAPI, 2011. április 24. vasárnap, 11:00
Fotó: Napi.hu

Mi vezérelte a pályafutása során?
− A mezőgazdaságban agrármérnökként eltöltött évek után 1981. április 1-jén, napra pontosan 30 évvel a nyugdíjba vonulásomat megelőzően kezdtem dolgozni a Coop Győr Zrt. jogelődjénél, a Győri ÁFÉSZ-nél. Szerettem a kihívásokat, így az elmúlt évtizedekben a lépcsőfokokat végigjárva termelési főosztályvezetőtől egészen a Győri ÁFÉSZ elnöki, majd a Coop Győr Zrt. vezérigazgatói pozíciójáig több munkakörben is dolgoztam. Mindig hittem az összefogás, a szövetkezés erejében, és tudtam, hogy szisztematikus, kitartó munkával, a munkatársak megbecsülésével sikeresek lehetünk. Úgy érzem, változatos, kihívásokkal teli 30 év áll mögöttünk.

Pedig a 90-es évek elején többen temették a szövetkezeti kereskedelmet...
− Valóban, a rendszerváltást követően vesztésre álltunk, nem sokan fogadtak volna ránk. Nem vehettünk részt az állami kereskedelem privatizálásában és a politika a szövetkezeti törvényen keresztül állandó bizonytalanságban tartott bennünket. A meggondolatlan privatizáció után mélypont alá került az élelmiszeripar és az azt kiszolgáló termelés. A szövetkezeti hagyományokra épülő magyar kereskedelem a túlélésért küzdött. Más szövetkezethez hasonlóan minket is a felszámolás veszélye fenyegetett, végül a szövetkezeti értékekre építve az ország többi ÁFÉSZ-vezetőjével közösen az összefogás mellett döntöttünk. Csak így tudtuk felvenni a versenyt a fék és korlátok nélkül beengedett, az állami támogatást élvező multinacionális cégekkel szemben. Az idő minket igazolt, kemény munkával, saját erőből, állami támogatás nélkül sikeresen lefektettük a ma piacvezető, tisztán magyar tulajdonú Coop-üzletlánc alapjait. Bár gazdasági társaságokká alakultunk, vállaltuk és vállaljuk is a szövetkezeti múltunkat, hiszen abban nőttünk fel, így annak értékeit a mai napig magunkénak valljuk.

Minek köszönheti a Coop, hogy minden nehézség ellenére versenyben van a multinacionális élelmiszerláncokkal, sőt meg tudta őrizni élvonalbeli pozícióját?
− Egyrészt − mint ahogy már utaltam rá − a Coop-üzletlánc sikerét az együttműködésnek és összefogásnak köszönheti. Másokhoz hasonlóan valóban sok dolog miatt kárhoztathatjuk a multinacionális kereskedelmet, azonban versenyt teremtve növelték a kereskedelem és a termelés színvonalát. Sokat tanultunk tőlük. Rádöbbentették a magyar kereskedőket, hogy csak minőségi kereskedelemmel lehet életben maradni, ezért döntöttünk mi is a saját franchise-rendszerünk megszervezése mellett. Óriási erőfeszítéssel és anyagi ráfordítással, évekkel ezelőtt megkezdtük az integrált informatikai rendszerünk kiépítését, amit a válság ellenére is folytatunk. Az év végére megtörténik az ezredik üzlet becsatlakoztatása is, ezzel a nagyságrenddel a Coop egyedülálló a hazai piacon.

Emellett a tulajdonosok tavalyi, közös döntése alapján megkezdtük a hálózat 5000 üzletét érintő boltmegújítási és arculatváltási programunkat is.
Bár Budapestről − ahol kevesebb Coop-üzlet található − ez kevésbé "látszik", de még a legkisebb üzleteinket is felújítjuk. Vagyis ha apró lépésekkel is, de az előremenetelben vagyunk érdekeltek. Ez a szemlélet jellemzi a cégcsoport tulajdonosait, vezetőit. Azonban nem szabad elfeledkeznünk az üzletláncunkat jellemző sajátosságokról sem, hiszen kétségkívül ezek az adottságok és tulajdonságok azok, amik egyedivé tesznek, megkülönböztetnek bennünket a versenytársaktól. Ezek közé tartozik például, hogy az ország szinte összes településén ott vagyunk, olyan falvakban is, ahol akár postafiók sincs. A mi boltjainkban a munkatársaink személy szerint ismerik a törzsvásárlókat, akik keresztnevükön szólítják őket.

Agrármérnökként hogyan látja a magyar mezőgazdaság és a termelés versenyképességét?
− Az agrárstratégia hiányából fakadó magyar termelés versenyképességének alacsony színvonala, valamint a végiggondolatlan privatizáció által okozott károkért folyamatosan meg kell fizetnie a magyar gazdaságnak. Valaha a magyar mezőgazdaság 16 millió ember élelmét állította elő, élelmiszer-feldolgozó iparunk pedig a világ szinte összes országába exportált. Lesújtó, hogy a földrajzi adottságaink ellenére az élelmiszerek döntő többségét importáljuk, a földjeink megműveletlenek. Mára a tradicionális magyar termékek döntő része nem magyar alapanyagból készül. Ezen csak kemény állami beavatkozással lehet változtatni. Bízunk benne, hogy talán most elindul valami. A magunk részéről országos és régiós szinten azzal tudjuk segíteni a hazai termelőket és feldolgozókat, hogy a versenyképes termékeik nálunk elsőbbséget élveznek, valamint hogy a szállításaikért cserébe korrekt módon, időben fizetünk. Az elfogadott üzletpolitikánk alapján boltjaink polcain több mint 80 százalékban Magyarországon előállított termékekkel találkozhat a vásárló.

Én személy szerint mindig hittem abban, hogy saját termelési háttérrel, az általunk előállított minőségi termékekkel növelni tudjuk versenyképességünket. A Coop Győr ezért üzemeltet saját cukrász-, tészta- és sütőüzemet, valamint húsfeldolgozót.

Tavaly ünnepelte a Coop-üzletlánc megalakulásának 15. évfordulóját. A következő évek milyen kihívások elé állítják a hálózatot?
− A 90-es évek elejéhez hasonlóan a piac most is változásokon megy keresztül, a korábbi struktúrák megváltoznak, és a hatékonyság kerül előtérbe. A koncentráció az üzlethálózaton belül már megkezdődött, ezért is gondoltuk a munkatársaimmal közösen úgy, hogy a Coop Győr cégcsoporton belüli értékesítésével mind a vállalat, mind az üzletlánc versenyképessége is növelhető. Erre biztatom a Coop-rendszerben működő, hozzánk hasonló nagyságú cégek vezetőit is.

Önnel együtt tizennégy vezető beosztású munkatárs ment nyugdíjba a Coop Győrnél. A cég fel van készülve a váltásra?
− Egy 8 milliárd éves árbevételt termelő, több mint 500 főt foglalkoztató céget hagyunk hátra a csapatommal. 38 üzlet mellett saját építőipari részleget, saját cukrász-, tészta-, és sütőüzemet, valamint húsfeldolgozót üzemeltetünk. Kicsit ugyan vérzik a szívem, de nyugodt vagyok, mert tudom, hogy jó kezekbe kerül a cég. Fontos a megújulás, ritmusváltás, de ez generációváltás nélkül nem lehetséges. Úgy látom, hogy az a csapat, amelynek a kezébe kerül most az irányítás, megfelelő dinamikával, hozzáállással és szakértelemmel rendelkezik. Oda kell adnunk a gyeplőt azoknak, akik beleszülettek és otthonosan mozognak ebben a pörgésben, amellett hogy büszkén felvállalják a szövetkezeti értékeket.

Mire a legbüszkébb?
− Elsősorban családomra, akik a pályafutásom alatt mindenben támogattak. Feleségemre, hiszen köztudott, hogy minden sikeres férfi mögött egy nő áll. Másodsorban munkatársaimra, akikre nem mint munkaerőre, hanem mint emberre gondoltam, és a közös munkánk eredményeként egy stabil és kialakult bolthálózattal, termeléssel rendelkező cég éléről távozhattam.

HOZZÁSZÓLÁSOK