"A munkám akkor sikeres, ha nincs rám többé szükség"

Mivel foglalkoznak a coach-ok, milyen szerepet töltenek be manapság, amikor sok cég nem talál megfelelő embereket és a közép-és felsővezetők kvalitásai kapcsán is sok panasz érkezik? Többek közt ezekről beszélgettünk Bánhidi Brigitta vezetőfejlesztővel, a ″Többet, kevesebbel!″ alapítójával.
K. Kiss Gergely, 2019. október 15. kedd, 07:08
Fotó: Napi.hu

- A coaching-kultúra immár meghonosodott Magyarországon is. Bár az átlagember számára ez egy elég megfoghatatlan terület, az üzleti szférában már ritkán szorul bemutatásra. Mi alapján döntenek cégek vagy magánemberek arról, hogy coach-hoz fordulnak segítségért, hogyan alkotnak ítéletet képességeikről, hitelességükről?

- Mivel itt az alapvető cél az ügyfél személyes fejlődése - még akkor is, ha ebből egy szervezet is profitál majd -, az első számú döntő faktor a kémia, vagyis hogy szimpatikusak vagyunk-e egymásnak. Ez jellemzően az első találkozás első néhány percében, de néha már akkor eldől, amikor megnézi valaki a honlapomat. Ha van közös hang, akkor van esélyünk olyan bizalmi kapcsolatba kerülni, amiben tudom támogatni az ügyfelemet az elakadásai meglátásában és a célja felé vezető út első lépéseiben.

Ezután jellemző forgatókönyv, hogy az a kliensünk, akivel működött a kémia és úgy érzi, hogy tudtunk neki segíteni, továbbajánl az ismerőseinek, a hozzá hasonlóknak. Ilyen esetben pedig már nem nulláról indulunk az ismerkedésben és nagyobb az esély, hogy közös nevezőt találjunk az új partnerrel is.

- Rendszerint milyen szándékkal keresnek meg?

- Az általános forgatókönyv, hogy a felsővezető szeretné "megszerelni" a beosztottjait, akik szerinte valamilyen oknál fogva nem jól dolgoznak. Itt jellemzően tüneteket osztanak meg velem, például: a másik rendszeresen kicsúszik a határidőkből; a csapata fél tőle, mert hangulatember; túl sok feldatot tart magánál, ezért az emberei nem eléggé önállóak; nem hajlandó felvállalni döntéseket, hanem fentről várja az iránymutatást; előléptették, de még nem nőtt bele a kabátba.

Én ezeket nem szerelőmunkának fogom fel, hanem azt keresem, hogy mi az a cél ezen tünetek helyett, aminek az eléréséért az ügyfél is szeretne saját magán változtatni. Egyébként miután elkezdjük a közös munkát például egy vállalat adott vezetői szintjével, az esetek 80 százalékában előbb-utóbb eljutunk oda is, hogy a felettük lévő vezetővel is beszélgetni fogok.

Általában már a második-harmadik coaching beszélgetés után találkozási lehetőséget szoktam kérni a felsővezetőtől is, - aki megrendelte a szolgáltatást - mert sok esetben addigra arra is fény derül, hogy neki milyen szerepe van abban, hogy a másik nem jól működik. Ilyenkor visszajelzést adok arról, hogy mit érdemes neki is másképp csinálnia ahhoz, hogy a középvezető jobban teljesítsen. Ezt többnyire méltányolják is, mert olyan dolgokat tudnak meg az együttműködésükről, amit korábban nem tudtak fejben "összerakni".

- Hogyan válik bejáratott eszközzé a coaching?

- Szerintem az olyan szervezeteknél képes ez jól működni, ahol a felsővezetői szintnek volt már saját tapasztalata coach-csal és tudja, miért hasznos, mire számíthat tőle, így könnyebben biztosít rá pénzügyi keretet. A módszertannak be kell épülnie a szervezeti kultúrába és én azt látom, hogy egyre több cégnél meg is történik. A coaching, mint fejlesztési megközelítés azáltal terjed, ha sokan saját maguk tapasztalják meg előnyeit és maguk az ügyfelek formálják a cégek ezirányú kultúráját.

- Alkalmilag, hosszabb beszélgetések során egyénekkel, vagy akár csoportokkal is foglalkoztok a munka és a magánélet világát mélyebben érintő kérdésekkel. Egy átlagos munkavállaló szemszögéből ez akár ajándéknak is tűnhet.

- Valóban annak örülök, és én is akkor tudok jól dolgozni, ha láthatom, hogy az, aki kapja a foglalkozásokat, ajándékként, lehetőségként tekint rájuk, hiszen az a cél, hogy ő képes legyen saját magából még többet kihozni. A kedvencem a megoldásközpontú megközelítés, ami arról is szól, hogy nem hibákat keresünk és javítunk ki, hanem erőforrásokat tudatosítunk és jövőbeli vágyott állapotokat rajzolunk le, majd azt vizsgáljuk meg, hogy oda milyen út vezet. Ez egy pozitív előjelű folyamat! A cég is azért fizet, hogy a munkatárs saját magából többet hozhasson ki és ezzel a vállalatot is fejlessze.

- Milyen eszközökkel dolgozik egy coach?

- A legfőbb eszköz a lelki-szellemi jelenlét. Az, hogy ott abban a pillanatban csak az az ember, vagy csoport és csak az az adott téma legyen fontos a számomra. Rá kell hangolódni a másikra és maximálisan el kell fogadni őt a saját ügyének szakértőjeként. Fontosak, de szerintem nem elegendőek azok a kulcselemek, amelyeket a képzéseken megtanulhatunk: hallgatni, kérdezni, visszajelezni, összefoglalni, tükrözni.

Rendkívül fontos a személyiség, hiszen coach-ként az ember a személyiségével dolgozik. Ott kell lenni az ügyféllel, érezni a rezdüléseit, szinte a levegővételéből tudni, ha a beszélgetés adott pontján előkerül valami, amit nem mondott ki és egy kicsit csöndben maradni, esetleg megkérdezni, hogy mi volt az, ami átsuhant az agyán. Lényeges, hogy érdekeljen minket a másik ember és legyen türelmünk, kíváncsiságunk "kicsomagolni" őt, illetve legyen bátorságunk rámutatni azokra a dolgokra, amelyek fölött elsiklott a figyelme. A feladatok egy része tanulható, de hozott képesség is kell hozzá.

Bánhidi Brigitta

- Szerinted milyen egy jó coach?

- Olyan, aki nagyon sok különböző emberrel könnyen megtalálja a hangot és képes kívül maradni a másik ember problémáján. Nem hidegen elzárkózni tőle, hanem elérni, hogy ne a saját elképzeléseink, hiedelmeink alapján akarjuk elvezetni a másikat a válaszhoz, hanem bízzuk rá a dolgot és a folyamatban, mint egy katalizátor támogassuk csak. Szerintem jogot kell adni az embereknek arra, hogy az legyen a problémájuk, ami.

Gyakori nehézség például felsővezetői szinten a munka és a család közötti egyensúlyozás. Ha egy vezetőnek bent kellene maradnia egy board meetingen, miközben megígérte a feleségének, hogy ő is ott lesz a gyerek kosármeccsén, akkor én nem kezdem el kioktatni, hogy szerintem mi a helyes döntés, hanem egy beszélgetést indítok meg.

- Hogyan?

- Ebben a helyzetben arra kérem az ügyfelet, hogy képzelje magát a 80. születésnapján, amint éppen valaki köszöntőt mond neki. Képzelje el, kik lennének mellette, illetve ki és mit mondana a tószt alkalmával. Minden döntési helyzetet arra szeretek visszavezetni, hogy hogyan fog majd a tükörbe nézni és mit szeretne hallani magáról az élete végén. Milyen értékek voltak neki fontosak? Mit adott a világnak/környezetének? Miért szeretnek vele lenni azok, akik ott vannak a szülinapján?

Mondanom sem kell, nagyon kevés ember van, aki 40 évesen azt szeretné, hogy majd a 80 éves énjét megdicsérjék azért, hogy minden board meetingen jelen volt. De én ezt akkor sem dönthetem el helyette és ha azt írja meg a saját szülinapi beszédében, hogy a kollégái mindig számíthattak rá, akkor elfogadom és ezzel megyünk tovább.

- Hogy születik döntés arról, hogy milyen területeken és mennyi ideig van szükség coachra?

- Ez nagyon cégfüggő. Van olyan ügyfelem, ahol keretszerződéssel dolgozom és a cég összes vezetői szinten dolgozó embere tudja, hogy én ott vagyok és bárki kérhet tőlem időpontot. Egy másik helyen viszont fél évig tart jóváhagyatni a büdzséjét egyetlen vezető öt találkozójának. Addigra már feltornyosulnak a problémái, de a beszélgetést csak a jóváhagyás után tudjuk megkezdeni.

- Mi a véleményed a magyar coaching szakma egészéről? Látsz-e olyanokat, akik hozzáértés nélkül próbálnak meg ügyfeleket levadászni?

- Tíz év alatt rengeteget fejlődött a terület. Nagyon sokan lettünk a piacon, rengeteg a képzés és nagyok az ígéretek. Sok kezdő nem látja, hogy kezdetben két évig ingyen kell majd dolgoznia, hogy elegendő gyakorlatot szerezzen, hanem az lebeg a szeme előtt, hogy itt százezres óradíjakat is el lehet érni. Sokan hamis és túlzó vágyakkal vágnak bele a tanulásba és nem vagyok meggyőződve arról, hogy a képzéseken ezt felelősen kezelik. Nagyon széles a skála a minőség tekintetében is.

Viszont egy ügyfélnek a kezdő coach-csal folytatott beszélgetése is hasznos lehet, amikor csupán annyi történik, hogy mellette van egy másik ember, aki meghallgatja, ő pedig összeszedheti a gondolatait, ezáltal saját maga tud előre haladni a dilemmájában. Ha azt nézzük, hogy rohanó világunkban a figyelem milyen szűkös erőforrás, akkor nem feltétlenül rossz az, hogy sok szereplő van a szakmában és sok képzés tanítja ezeket a készségeket. Ha csak otthon, a saját családjában máshogy van jelen egy képzést végzett kolléga, mint a képzés előtt, már nyertünk vele.

- Magyarországon sokan elégedetlenek a vezetői kultúrával. Gyakran hallani, hogy a fluktuáció az alkalmatlan, tanulatlan közép-és felsővezetők miatt alakul ki.

- Igen, azt hiszem, több kutatás is bebizonyította már, hogy a kollégák legnagyobb arányban a rossz vezető miatt hagyják el az állásukat. De a legtöbb egyetemen nincs is vezetőképzés, vagyis nem a képzés színvonala rossz, hanem nincs, aminek színvonala legyen.

Ugyanakkor szerintem a vezetést csak gyakorlatban lehet megtanulni, valós cégben valós vezetett csapattal. Ebben a folyamatban mankót jelenthetnek a mentorok és a szervezet által megrendelt vezetőfejlesztő programok, coaching folyamatok is, de a leghangsúlyosabb elem az adott vezető fejlődés iránti vágya, az önreflexió és a visszajelzések fogadása.

- Helytálló-e, hogy a közép-, vagy felsőszintű vezetőképzés hiánya miatt óriási hiányt pótolnak a coachok?

- Ez részben igaz, de hozzá kell tenni, hogy nagyon sok coachnak nem ez a profilja. Akinek nincs saját vezetői tapasztalata, az kevésbé hitelesen tudja támogatni a vezetőket az elakadásaikban. Illetve amikor valaki egy coach iskolát elvégez, akkor nem a vállalatvezetésről tanul először, hanem egy fejlesztési módszertant sajátít csak el. Én szerettem vezetni és szeretek vezetőkkel dolgozni is, ezért is alakítottam ki a saját vezetőfejlesztő programomat "Az Elég Jó Vezető" név alatt.

A koncepció lényege, hogy azt láttassam meg a résztvevőkkel, hogy az ő saját valóságukban (cégükben, székükben, idejükben) melyik készséget milyen szinten kell gyakorolniuk ahhoz, hogy összességében elégendő legyen a vezetői megnyilvánulásuk a szervezet számára. Itt az elegendő nem az iskolai kettest jelenti, hanem azt a szintet, amivel a legjobban szolgálják a saját és a céges érdekeket is, ami se nem túl sok, se nem túl kevés.

A workshopokat minden esetben az adott cég igényeire szabjuk a képzésben részt vevő vezetők számára szükséges témák vonatkozásában és a legtöbb esetben utánkövető egyéni coachingot is beiktatunk, így elég hatékonyan tudunk a fejlődésükért tenni. Egyébként a mottóm is ezt takarja: Többet, kevesebbel!

- Miben látod a feladataid jelentőségét a mostani munkaerőpiaci környezetben?

- Annyira elfogyott az országban a munkaerő - a fizikai és a szellemi egyaránt, hogy ma már gyakorlatilag mindenki fontos. Nagy luxus azt mondani, hogy ez és ez a vezető nem jó, ezért elengedjük, majd jön helyette másik. Emiatt terjed sok helyen az a szemlélet, hogy bár az illető nem egészen úgy dolgozik, ahogy mi elképzeltük, de nézzük már meg, mit lehetne belőle még kihozni! Hiszen aligha találni helyette mást, vagy ha mégis, akkor sokkal költségesebb lesz megvárni, amíg betanul. Szerintem a megtartás a kulcsszó most itthon és nem a toborzás.

Az elmúlt években nagy arányban kerültek ügyfeleim közé IT-cégek és vezetőik. Ebben a szektorban a konkurencia egyik napról a másikra képes elvinni komplett csapatokat is akár és ha egy cég fél évig meg tud tartani egy stabil fejlesztői gárdát, akkor már boldog lehet. A rohamosan terjedő gépesítés, a digitalizáció egyre nagyobb súlyt helyez az IT-szektorra, ahol hagyományosan nem létezett vezetőképzés.

Aki kiválóan programozott, ámde éveken keresztül a munkaideje nagy részét csöndben a gép előtt töltötte, azt hiába nevezik ki vezetővé, nem lesz meg az eszköztáraarra, hogy a kollégáiból egy jó csapatot kovácsoljon és megtartsa őket a cégnél. Ezért van szükség a vezetői készségeik fejlesztésére, amire létre is hoztunk egy külön programot "Jövőálló IT Vezető" néven.

- Milyen paraméterekkel lehet mérni az eredményeket ebben a szakmában?

- Ez alapvetően nem egy objektíven mérhető terület. Számos törekvés van a szakmán belül nemzetközi szinten is, hogy számoljunk ROI/ROE-mutatókat, de szerintem ez még nem működik. Amikor ember emberrel dolgozik, nem lehet egy az egyben kimutatni, hogy például a költségmegtakarítást éppen az az egyórás beszélgetés okozta-e. Én azt szoktam javasolni, hogy gondolják meg, mi a kisebb rossz: hagyni, hogy egy nem elég jó vezető például elvándorlási hullámot okozzon, vagy költeni a fejlesztésére azzal a kockázattal, hogy nem tudjuk pontosan kimutatni a megtérülést. Az én célom, hogy a fejlesztett ügyfél az elé kerülő helyzeteket minél hamarabb képes legyen egyedül is megoldani. Tulajdonképpen a munkám akkor sikeres, ha nincs rám többé szükség,

Bánhidi Brigitta számvitel és vállalatértékelés szakon szerzett közgazdász diplomát, melyet jogi tanulmányokkal egészített ki. Éveken át nagy magyaroroszági bankoknál dolgozott stratégiai területeken, vezető pozíciókban. A coachinggal 2008-tól szabadúszóként kezdett foglalkozni. 2012-ben az International Coach Federation (ICF) magyar tagozatának tagjaként elnyerte "Az Év Coacha" címet. 2013 elején az ICF minősítési rendszerében Associate Certified Coach - ACC fokozatot szerzett. Fő fókusza a vezetőfejlesztés. Egyéni és teamcoaching folyamatok mellett készségfejlesztő és szervezetfejlesztő workshopokat tart, konferenciákon ad elő. Két kislány édesanyja, szabadidejében zenél és táncol.

HOZZÁSZÓLÁSOK
 

na4, 2019.10.15 16:55

Hát nálam nem működött a kémia. A cégnél többször is elküldtek ilyenre. Szörnyű volt. Óvodásokként kezeltek bennünket, és elmondták, hogy bizony WC használat után kezet kell mosni. Nos kb. ilyen volt a színvonal végig. Mára már egész hadseregek vannak, akik ilyen hablatyolással akarnak pénzt kicsalni másoktól. Én azt a cégvezetőt billenteném fenékbe, aki ilyesmire pazarolja a cég nehezen megkeresett pénzét.
A hozzászólások csak a Felhasználó véleményét tükrözik. Fórum moderációs elveinket itt olvashatja: https://www.napi.hu/info/adatvedelem.html