Bizonyos mérőszámok alapján az amerikai General Motors (GM), a világ legnagyobb autógyártója a legjobb formáját futja azóta, hogy az ötvenes-hatvanas években dicsősége csúcsára jutott. Rekordprofitokról tesz jelentést - tavaly 7,6 milliárd dollár nettó nyereséget ért el, ami elemzők szerint felmehet a cégvezetés céljának megfelelő évi 10 milliárdra -, árbevétele 40 százalékkal bővült, versenyképes termékei vannak és stabilizálni tudta korábban zsugorodó részesedését a világ autópiacain. Dan Akerson vezérigazgatónak azonban ennek ellenére van oka rágni a körmeit - derül ki a Wall Street Journal (WSJ) elemzéséből.

A GM nagyon jól járt azzal, hogy csak 39 napig állt csődvédelem alatt - miután úgy csapott le rá a pénzügyi válságot követő recesszió, hogy éveken át tartó óriási veszteségei miatt nem tudta törleszteni adósságait -, ugyanakkor az a legnagyobb baja, hogy csak 39 napig volt kiütve. Így nem jutott idő arra, hogy kitörlődjön a cég középszintű menedzsereinek viselkedéséből a hamis csillogás évtizedei alatt kialakult rémes cégkultúra.

Sok kis kóceráj

A GM nem vetkőzte le örökségét, nevezetesen, hogy sok kisebb autógyártó felvásárlásával jött létre. A világcég továbbra is kicsi, regionális vállalatok gyűjteményeként működik - nem igaz tehát, hogy csak az Opel makacsa veszteségessége húzza vissza a céget. Szétaprózott gyártási tevékenysége miatt nem tudja kihasználni, hogy minden egyes termékének potenciális piaca az egész világ. A részlegvezetők időnként összevesznek.

Legutóbb például a dél-koreai üzem az ott készülő Chevy Cruze árának növelésével akarta javítani részlege pénzügyi mutatóit, ám a mexikói főnök, akinek el kellene adnia az autót a közép-amerikai országban, ezt elfogadhatatlannak tartotta. A távközlési szektorból érkezett Akerson az ilyen viták miatt már számos hajszálát elvesztette.

Lusta bürokrácia

A vállalat pénzügyi elszámolási rendszerére az antik szó a megfelelő jelző, a teljesítmény-nyilvántartás pedig csak erősíti a belső megosztottságot, amit a GM versenytársai rég legyűrtek. A vállalat működésének bürokratikussága legendás. A céget a nyolcvanas években vezető Roger B. Smith csak lefagyott középnek hívta a középvezetők szintjét, akik lassúsága semmit sem enyhült az elmúlt évtizedekben.

A detroiti felső vezetők most is arra panaszkodnak, hogy a középszint visszadob minden döntést, függetlenül attól, hogy az autók motorjairól, vagy a dolgozók nyudíjrendszeréről, vagy az irodák bútorbeszerzéseiről van-e szó. A GM-nek még mindig túl sok alkalmazottja, túl sok autótípusa, túl sok egymással átfedésben lévő feladatot ellátó szervezeti egysége van.

A Ford például 2011-ben 22 modellel ért el 16,8 százalékos piaci részesedést az USA-ban, míg a GM 35-tel 19,6 százalékot. A nagy versenytárs gyorsabban növeli árbevételét és profitját. A Chrysler, amely olyan versenyképtelen volt, hogy a kormány a válság idején majdnem bezárta céget, idén majdnem másfél százalékkal növelheti súlyát a hazai piacon és a GM nem tudta kihasználni azt sem, hogy a Toyota alól - 2010-es óriási visszahívási botrányai után - 2011-ben természeti katasztrófák húzták ki a szőnyeget.

Nem képzeli, hogy olcsó bútort veszünk

Joel Ewanick marketingfőnök már a GM-nél töltött első napjai után tisztán látta hova került. Amikor beköltözött a cég főhadiszállásának 24. emeletén lévő irodájába, kapott egy bútorlistát, amelyből kiválaszthatta volna a berendezést és egy 55 ezer dolláros költségkeret. Mivel sem az előbbi, sem az utóbbi nem tetszett neki, a listán nem szereplő gyártók olcsóbb termékeiből választott magának bútorokat, kevesebb mint ötezer dollárért.

Kisvártatva megjelent az illetékes vezető, és közölte vele, hogy túl olcsó dolgokat nézet ki magának, amelyek nem illenek a vállalati standardokhoz. Meg kellett tapasztalnia, hogyan mennek a dolgok a GM-nél. Végül csak lenyomta a múlt dicsőségében élő kollégái torkán a relatíve diszkont árúnak számító beszerzést.

A káosz a rend

A vállalat marketingjének átszervezése már jóval nagyobb falat volt. Csak a Chevrolet márkával foglalkozó divízió 70 reklámügynökséggel állt kapcsolatban 140 országban. A vezetők ritkán adták össze erőforrásaikat és nem egyeztették, milyen üzenetekkel próbálják eladni az autókat. A GM központjának lényegében nem volt beleszólása abba, hogyan hirdetik a Chevrolet-kat a világ különböző piacain.

Ewanick hónapokat töltött azzal, hogy Brazíliától az Egyesült Arab Emirátusokig körbejárja a vállalat képviseleteit, és végighallgassa a helyi nacsalnyikok beszámolóit. Utóbbiak láthatóan hozzászoktak ahhoz, hogy saját kis "szemétdombjukon" ők a kakasok, ők vezénylik a show-t. Az marketingfőnöknek így az elmúlt időszakban az átszervezés vitte el az erejét - például egyetlen világszintű szerződést kötöttek az egyik reklámügynökséggel -, nem sok ideje maradt a kreatív munkára, az reklámok üzenetének kitalálására.

Feliratok a WC-kben

A GM átszervezésének logikája a gyártással, a forgalmazással, a bérezéssel és a számviteli elszámolásokkal kapcsolatban is ugyanaz, mint a marketingnél: a szétaprózott helyi megoldások helyett vertikálisan, világszinten szervezik meg ezeket. A dolog azonban nagyon nehezen indult - a középszintű menedzserek például nem igazán értették meg, miért nem kapnak jutalmat egy olyan év után, amelyben profitot ért el a cég, és miért alakítják el - GM-nek korábban brutális költségeket okozó - nyugdíjbiztosítási rendszerüket.

Miután a főnökséget anyázó üzenetek jelentek meg a GM hipermodern technológiai központjának mellékhelyiségeiben, az év elején Akerson a cég belső tévéhálózatán közvetített nagygyűlésen próbálta megértetni álláspontját a beosztottakkal. Elmondta, hogy a vállalatnál töltött szolgálati idővel szemben a teljesítménynek akarnak nagyobb szerepet adni a bérezésben, és megígérte, hogy kidolgozzák az utóbbi mérésének módszereit. Utóbbiban azóta a WSJ-nek nyilatkozó középvezetők szerint sokat léptek előre.

QP | Quality Placement