Akkor vannak elemében, ha tényleg mindenki ugyanazt kérdezi

- Egy interjúban, még 2017-ben azt nyilatkozta, hogy az elsődleges céljuk a chatbotjukkal az lenne, hogy “sikerüljön az ügyfelek szocializációja”. Hogy látja ma, sikerült ez?

- A piac ebbe az irányba megy, és ma az a leginkább érdekes kérdés számunkra, hogy milyen esetekben nyitottak erre a műfajra az emberek.

Öt éve a chatbot az innovátoroknak, a tech-intenzív embereknek volt elsősorban az új élmény, mostanra ugyanez a mindennapok része lett. Az ügyfeleiknél az a tapasztalat, hogy az általános kérdések esetében az emberek valóban jobban preferálják, hogy azonnali választ kapjanak, amire a Covid rá is tett egy nagy lapáttal, minthogy feltétlenül egy hús-vér emberrel kelljen beszélniük. Az azonnaliság az, ami nagy mértékben felértékelődött, ahogyan az ezt kiszolgálni képes digitális csatornák kihasználhatósága is. Ez azt jelenti, hogy már sínen vagyunk.

- Tényleg szerethetővé vált ez a műfaj - vagyis a honlap jobb oldalán nyíló párbeszédablak és az ott bejelentkező robot - a sárga csekkek országában?

- Vannak generációs különbségek. De kiderült, hogy sok olyan ember van, akik egyszerűen félnek felhívni az ügyfélszolgálatot, utálják a szerintük átláthatatlan menürendszert, utálják a várakoztatást, a szerelmes bálnahangokat és azt, hogy mennyire tudják megfogalmazni egy callcenterben ülő idegennek a problémájukat. Nekik az, hogy egy azonnal válaszoló robottal csevegve a saját képessége szerint leírja a kérdését, ad egyfajta biztonságot. Ők preferálják a chatbotot.

Nem állítom, hogy mindenki meg fogja szeretni ezt a megoldást, és biztosan a telefonos ügyfélszolgatok is meg fognak maradni. De azon így is érdemes mindenkinek elgondolkodnia, hogy az egyik ügyfelünknél, az Erste Banknál napi 2000 kérdés-t válaszolunk meg chatbot segítségével, illetve: havonta már 15 ezer emberrel beszél a chatbotunk, és a visszaigazolásokból azt látjuk, hogy az elégedettség néhány tized százalékponttal jobb, mint az élőhangos ügyfélszolgálaté. És ez a robot 20 ember munkáját végzi el.

Ha egy szolgáltató nagyvállalatnál egy nagyobb változás történik, két dolog biztosan kiderül: az egyik, hogy egy efféle feszült helyzetben minden ügyfél ugyanazt kérdezi, a másik pedig, hogy ez ma már könnyebben kiégeti az ügyfélszolgálatosokat, ami megnöveli a fluktuációt és lecsökkenti az ügyfélelégedettséget.

- Ha a céges krízisekre a chatbot jó megoldás, akkor a mögöttünk lévő hosszú Covid-időszak extra felhajtóerőt jelenthetett a fejlődéshez és a növekedéshez. Így történt?

- A stabil átlagforgalmunk a koronavírus-időszak alatt megduplázódott, a forgalmunk pedig egyes tételek esetében megtízszereződött. Alapvetően azért, mert tényleg mindenki ugyanazt kérdezte a rendszerektől, és ezt tényleg mindenkinek türelmesen, precízen meg tudja válaszolni a chat robot.

- Azt még ne várja senki ettől a technológiától, hogy a teljesen egyedi esetekben válaszolni tudjon és és kitaláljon megoldásokat, de ezekben az ideális esetekben a chatbot már rendkívül jól működik. Például kiváló a lustaság ellen! Sokszor találkozunk azzal a jelenséggel, hogy a felhasználók megnyitnak egy weboldalt, de aztán inkább bezárják a felkeresett honlapot, minthogy maga keresni kezdjen valami olyasmit a portálon, ami nincs ott a szeme előtt. A nagy állami honlapok keresési adatai szerint az oda látogatók közel harmada nem lép tovább a nyitóoldalnál, mert nem akar menürendszerekben kattintgatni, hogy megkeresse az információját. Ezek a felhasználók csupán annyit akarnak, hogy legyen egy felület, ahol a honlap tartalmában keresni tudnak - ez az a pozitív értelemben vehető lustaság, amit egy chat robot például könnyen és eredményesen képes kiszolgálni.

- Kikkel nehezebb tárgyalni, kiket nehezebb meggyőzni a chatbot szükségességéről: a kereskedőket, a bankokat, a HR-t, a közigazgatást?

- Nem cégméret vagy szektor határozza meg, vagy predesztinálja számunkra ezt a nehézséget, hanem mindig a döntést hozó személy, aki lehet a cégvezető, a hr-es és még sok mindenki más. Gyakran előfordul, hogy a döntéshozók annyira a mókuskerékben futnak, hogy nincs idejük időt spórolni. Tegnap is kaptam olyan választ - egy tárgyalás és ajánlattétel után -, hogy a cégvezető azt írta a 20 munkaóra alatt bevezethető belső kommunikációs megoldásunkra – ami tényleg egy hónap alatt megtérül – hogy átnézték az ajánlatunkat, de ő annyira elfoglalt, hogy erre nincs ideje.

Azt is ilyen extrémitásnak tartom, amikor a chatbottól, „A GÉP”-től félnek a vezetők, és amikor a hr-esek azzal hárítanak, hogy a cégük emberközpontú kommunikációt épít, miközben egy 500 fős vállalatot sem lehet sem átlátni, sem kiszolgálni csupán erre a misszióra felhúzva. Ehhez már muszáj használni a digitális technológiát, amit viszont érdemes megtanulni jól használni – és ez egy elég nagy fal, amin nem mindig jutunk át. Azután, hogy sikerült rávennünk az illetőt, hogy használja a megoldásunkat, jellemzően már meggyőzhetővé válik és élvezi a chatbot kínálta lehetőségeket, de nem mindig jutunk el idáig.

Azt azonban tudjuk és érezzük, hogy ma már könnyebb meggyőzni a potenciális ügyfeleket, mint 5 éve. Ebben sokat segít, hogy adatokkal megyünk sales-elni. Tapasztalatokkal, számokkal megyünk, és már azt is rutinosan kezelni tudjuk, amikor előkerül, hogy „a mi ügyfélkörünk nagyon speciális”. Amikor tényekkel tudunk állításokat alátámasztani, akkor annak a legtöbb esetben megvan a hatása. Korábban, az első két évben ehhez képest nem chatbotot adunk el az embereknek, hanem inkább innovációt. Azok voltak az első ügyfeleink, akik innoválni akartak valamit. Most meg: ha egy cégnél meglévő problémára jó megoldásnak látszunk, szerződünk.

Az éttermeket üzemeltető Budapest Party Service esetében az első kapcsolatfelvételtől a szerződéskötésig két találkozónk volt. A céget, ahogyan a turizmusból és a gasztronómiából élőket általában is, nagyon nehéz helyzetbe hozta a koronavírus-járvány, de nyitottak voltak, meghallgattak, és azzal írták alá a szerződést, hogy nekik a belső kommunikációra kell ilyen típusú megoldás, mert időt, pénzt, energiát spórol meg a cég számára.

- A cég által öt év alatt befutott pálya az egyik dimenzióban így írható le:  CEU – Viber - Micorosft Azure marketplace; egy másikban pedig így:5 millió felhasználó és több mint 70 magyar és nemzetközi ügyfél. Elégedett?

- Most úgy érezzük, hogy egy gyorsuló tendenciának vagyunk a kedvezményezettjei, és hogy a piacon lassan beérik az a hitvallásunk is, hogy az embereknek a kreatív és nem a repetitív munkát kell inkább végezniük, mert utóbbit rá lehet bízni a gépekre.

Ha 4-5 éve kaptam volna azt a kérdést, hogy 2021-re hová szeretnénk eljutni, azt mondtam volna, hogy akkor lennék elégedett, ha 20 országban ismertté váltunk és 150 munkatárssal dolgozhatunk, és jóval nagyobb a bevételünk. De az indulást követően olyan szempontból persze naívak voltunk, hogy az a szintű nehézség, az a változás, amin túl kellett jutnunk, azt akkor fel sem tudtuk mérni és nem is tudtunk rá számítani.

Mi valójában utat vágunk, jeget törünk, és nem tudjuk, hogy hol van ennek az útnak a vége.

Hogy ma elégedett vagyok-e azzal, amit eddig elértünk? Arra végtelenül büszke vagyok, hogy továbbra is dzsungelharcosként törünk előre, és hogy a nehézségeken át tudtunk jutni. Az egyik legszemélyesebb és legnehezebb kihívásunk az volt, hogy technológiai, informatikai cégként két évig nem volt CTO-nk [technológiai vezető – a szerk.], mert a cégalapítók közé tartozó kollégánk beteg lett, majd végül ebben a betegségben elhunyt. Ilyen helyzetben, emberként nem döntesz úgy, hogy keresel egy új CTO-t, de közben pedig mégis keresni kellett valakit, aki a cég gyakorlati működésben tartását valahogy mégis biztosítani tudja. Mindig nagy energiával mentünk előre, és talán ezért is, hogy mostanra nem vagyunk sikertelenek, de az ma már számomra nem a világvége, ha a magasugrásban általunk feltetetett magasságot nem elsőre visszük át, vagy leesik a léc, de amúgy még világcsúcs magasságot tudunk csak megugrani.

Mi az alapvető különbség az önök perspektívájából a magyar, a lengyel vagy a dél-kelet-ázsiai piac reakciói között?

A Talk-A-Bot az ügyfélkapcsolati márkánk, ami a régió egyik meghatározó márkája; számon tartanak minket, a top3-ban bent vagyunk. De ezen a piacon nincs egy-két nagy, globális szereplő, mert egy bankba, egy közműcégbe, egy állami cégbe ezt a szolgáltatást integrálni kell, szükséges a tanácsdás, így ez az üzleti modell nem igazán skálázható.

A másik termékünk, a belső kommunikációra profilozott CHEQ a nemzetközi elemzők visszajelzései alapján már egynagyon jól differenciált termék. Ez azt is jelenti, hogy találtunk egy olyan irányt, amiben ha elég gyorsan tudunk fejlődni és piacon növekedni, akkor nem fogunk lemaradni a vonatról. Azt tudjuk már, hogy a probléma, amire a megoldást készítjük, az minden 100 főnél többet foglakoztató vállalkozásnál már ma, de legkésőbb holnap húsbavágó kérdéssé válik. A cégnek el kell tudni érni a dolgozóit, velük kommunikálnia kell, és ezt a minél könnyebben használható megoldást a cég működésének fejlesztésére kell tudni használnia. Ez nem magyar vagy európai kihívás, hanem globális. A termékünk validálását példának okáért Indiában végeztem három nagyon különböző helyen: egy autóipari fémmegmunkáló üzemben, egy félkész élelemiszerekkel dolgozó logisztikai központban és egy szabóságban. Mindenhol volt olyan szegmens, ami ott, helyben létező problémát tudott kezelni. A probléma és a megoldás is globális, de még pontosításokra vár, hogyan kell áthangolni a különböző funkciókat az adott cégben kialakult élethelyzetekre és gazdasági környezetre. A CHEQ kicsit az Elon Musk-féle innovációs közhelyből kiindulva arra a kérdésre a válasz, hogy 10 év múlva lesz olyan dolgozó, akivel a munkahelyén nem kommunikálnak digitálisan? Én abban hiszek, hogy ennek az innovációnak meg kell történnie, és ennek a CHEQ lehet az egyik eszköze. Azt céloztam be, hogy amire a piac ezt a megoldást keresni fogja, addigra a mi termékünk legyen a legjobb. Ez a vonat már fütyült, és mi ott vagyunk a peronon, de azért izgulok, hogy lesz-e helyjegyünk is.

Mire van szükség ehhez; nagy tőkebefektetőkre?

Ezen a nagyon izgalmas piacon vannak olyan szereplők, akik 150-200 millió dollár tőkével fordulnak rá erre a feladatra. Az biztos, hogy ellenükben csak parittyával és csillogó szemekkel nehéz lesz megszerezni azt a bizonyos helyjegyet.

Ha a Talk-A-Bot nem startup, ha a céget nem Magyarországon alapítják, hanem akár az Egyesült Államokban, Izraelben , Kínában vagy Dél-Koreában, akkor miben lehetne a vállalkozás ma a leginkább más?

Hatalmas hátrányban vagyunk. Általános magyar helyzet a felsorolt, egyébként nagyon különböző startup-kezelő és inkubátoros rugókra járó rendszereket működtető országokhoz képest, hogy lehet ugyan, hogy a startupban a gógyi megvan, de az az infrastrukturális és tőkebevonzási nagyság, amivel mi remélni tudunk, az a legtöbb esetben végül legfeljebb azt teszi lehetővé, hogy kijusson a peronig.

Mi abban vagyunk különlegesek, hogy mi az ötletünket már termékesíteni tudtuk és értékesítjük, így „csak” a sales disztribúció hátrányát kell tudnunk ledolgozni. De ez a legidőigényesebb feladat, ezért sem véletlen, hogy mi a Viber és a Microsoft platformjára épültünk és ülünk rá. Azzal, hogy a Viber és a Microsoft ajánlórendszerében vagyunk, könnyebb az eladás, hisz van mögöttünk egy publikus referencia – a Microsoft ajánlja a mi termékünket, hisz két globális márka is ajánl minket.

Mennyire vagyunk attól a chatbottól, privát asszisztenstől, amit Ridley Scott a Szárnyas Fejvadász 2049-ben elénk rajzolt?

Lehet, hogy éppen tőlem furcsa ezt hallani, de a chatbot az egy múló dolog. Korábban voltak morzejelek, aztán voltak faxok, e-mailek, most rövidítünk chatbotra, és majd valami sokkal direktebb, sokkal intuitívabb dolog lép majd ennek a helyére. Születtek is már efféle koncepciók, ami a gépekkel összekötött emberi agyban rejlő lehetségekről és a beépíthető hatodik érzékről vízionál. A chatbot innen nézve valójában csak egy múló divat. Az viszont nem, hogy a repetitív, nem értékteremtő kommunikációt automatizálnunk kell.