A hatékonyságjavítási projektekről, a várható tendenciákról és a tőzsdei jelenlétről is beszélgettünk Deák Imre vezérigazgatóval és Tóbiás János pénzügyi vezérigazgató-helyettessel.

- Tavaly vette át vezérigazgatóként a cég vezetését, így az idei lesz az első olyan év, melynek már az előkészületeit, s magát az üzleti évet is az ön vezetése alatt éli át a Danubius. Hogyan áll az új stratégia bevezetése?

- Deák Imre: Az új stratégiát 2006. márciusban fogadta el a cég igazgatósága, s a bevezetés még tavaly elkezdődött, de nagyon sok változás idénre maradt. Megtörtént a csoport átszervezése, s a területi egységek helyett a szállodákat immár a nyújtott szolgáltatás alapján csoportosítjuk. Idén az árképzési rendszer, az értékesítés, az emberi- erőforrás-menedzsment és az adminisztráció átszervezése van soron, s természetesen folyamatosan napirenden szerepel a szolgáltatások minőségének javítása. Egységes árstruktúrát alakítottunk ki, s ma már egy szigorúan objektív szempontok alapján működő, nyomon követhető árképzési rendszerrel rendelkezik a Danubius. Átalakítottuk az értékesítés rendszerét is, az üzleti és szabadidős vendégeket megkülönböztető korábbi gyakorlat helyett az értékesítési szervezet most területi-piaci alapon tagozódik. Így elkülönül például a német, az angol és a belföldi piacra koncentráló értékesítési csapat. Napirenden szerepel eközben a saját német utazási irodánk felszámolása is, amit egy más, hatékonyabb jelenléttel fogunk kiváltani a német piacon. A társaság számára kulcskérdés a minőség folyamatos javítása és felügyelete, hiszen minden vendégnek fontos a szolgáltatások egyenletesen magas színvonala. A csoport minőségi standardjainak betartását a szállodákban nemrég egy külföldi céggel auditáltattuk, de bevezettük a szállodák önauditját, s az úgynevezett crossaudit - egymást vizsgáló, ellenőrző - rendszert is. A pénzügyi-adminisztratív struktúrához is hozzányúltunk, egy szolgáltató központ felállításával centralizáltabbá tettük. De központosítottuk a műszaki részleget és a beszerzést is.


- A nagy átalakításokhoz nem mindig volt a legjobb a piaci környezet...


- D. I.: A tavalyi év kiugróan jó volt szeptemberig, az ideiről ez már nem mondható el. A tavalyi főszezonhoz képest egyelőre a forintárfolyam is jóval erősebb, a tavaly szeptemberi áfaemelés hatásait áprilisig érezte a cég. Igaz, számos üzleti ügyfél esetében tovább tudtuk ezt hárítani, a szabadidős vendégeknél azonban ez már nem mondható el. Az őszi zavargások a legrosszabbkor jöttek, hatásait még februárban is érezte a hazai hotelszakma. Jót tett viszont az év végi „Winter Invasion" akció a hazai szállodáknak, a külföldi vendégeket toborzó szakmai kezdeményezéshez kormányzati támogatást is sikerült szerezni. Fontos lenne több ilyen akció s Magyarország aktívabb jelenléte, az országimázs építése a kulcspiacokon.


- A problémák ellenére az üzemi eredmény 15-20 százalékos javulására számítanak, s a céggel foglalkozó elemzők között van olyan, aki az EBITDA 10-15 százalékos növekedését vetíti előre a következő évekre.


- D. I.: Mi is optimisták vagyunk. A hatékonyságnövelésben még rejlenek tartalékok.


- Tóbiás János: Az élőmunka-költségek hatékonyságának növelése érdekében arra törekszünk, hogy a minimális létszámon felüli munkaerő a forgalomnak, illetve a szezonalitásnak megfelelően legyen igénybe véve. De a többi költségcsoportnál is igyekszünk a fix részek arányát csökkenteni, s a kihasználtság függvényében „felhasználni" a változó elemeket. A másik nagy költségcsoportnál is változások érzékelhetők: a csoport tavaly kidolgozta energiastratégiáját, amelyben nagy hangsúlyt fektetünk például az új berendezések energiahatékonyságára.

A szezonalitást egyébként - az eddigieknél nagyobb mértékben - az árképzésben is figyelembe vesszük, a keresettebb időszakokat megpróbáljuk magasabb áron értékesíteni.


- Növelheti az eredményeket az ingatlanportfólió aktív menedzselése?


- D. I.: A Hotel Esztergom után jó esély van a Hotel Hullám és a Hotel Főnix sikeres eladására. Azonban a tavaly meghirdetett, Béta-lánchoz tartozó szállókon túl az eddigiekhez hasonlóan nem tervez eladásokat a Danubius, ahogy egyelőre újabb vételeket sem. Az ingatlanbefektetéseket jelenleg változatlanul a rekonstrukciók képviselik a csoportnál, napirenden van a pécsi Nádor szálló és a Hotel Gellért rekonstrukciója is. A pécsi rekonstrukciót 2010 előtt be kéne fejezni - az évben a város Európa kulturális fővárosa lesz -, a Gellérthez pedig az alatt érdemes hozzányúlni, amíg a metróépítés és a tervezett hídfelújítás miatt amúgy is átalakítások zajlanak a környéken.


- T. J.: A két rekonstrukció együttes, közel 10 milliárd forintos költsége miatt emelkedhet a társaság jelenlegi eladósodottsága is, ami nem tekinthető túlzottnak. A Nádor felújításával párhuzamosan a Hotel Palatinusra is sor kerülne, ott a jelenlegi három- helyett négycsillagosra emelnék a szobák színvonalát. Így Pécsett nemcsak hogy megnő majd a Danubius által üzemeltetett szobaszám a Nádorban kialakítandó új szobákkal, de a kapacitás jelentős része a négycsillagos kategóriába fog tartozni. A Gellértről még nincs döntés, s arról sem, hogy a felújítás után felső kategóriás, négycsillagos szállodaként vagy ötcsillagos hotelként nyíljon-e meg. Ez a majdani piaci helyzet függvénye lesz.


- A csoport azért tervez terjeszkedést?

- D. I.: Igen, egyre több helyen szeretnénk megjelenni szállodaüzemeltetőként. Ennek lényege, hogy a csoport menedzsmentszolgáltatásokat nyújt a neve alatt futó szállodáknak, de azokban tulajdonrészt nem szerez. Jelenleg tárgyalásokat folytatunk egy ötcsillagos gyógyszálló üzemeltetőjével a bulgáriai Burgasz közelében, de aktívan vizsgáljuk az ilyen lehetőségeket Olaszországban és Ausztriában is. Magyarországon Visegrádon készül ilyen együttműködés, és az SCD Holdinggal balatoni és zalakarosi hotelberuházásoknál jelennénk meg menedzsmentrendszerünkkel. Eközben az angliai Bathban a CP Holdings tulajdonosi részvételével 2009-re elkészülhet az a szálló, ahol szintén a Danubius menedzsmentrendszerét használják majd, a másik angliai, buxtoni beruházás viszont egyelőre vízjogi problémák miatt csúszik, de ott is hasonló konstrukcióban száll be a cég.


- Ezek mennyivel emelhetik a társaság bevételeit, nyereségét?


- T. J.: Egy-egy ilyen szerződés 80-100 milliós nagyságrendet képviselhet a szálloda méretétől függően, persze ezek nyereséghányada értelemszerűen magasabb a cég átlagos fedezeténél, így együttesen már a nyereségesség szintjén is érezhető nagyságot jelentene.


- Ha ezt még tőzsdei cégként éli meg a Danubius - az elmúlt napokban a fő tulajdonos vásárlásai nyomán ugyanis felerősödtek a kivezetési spekulációk...


- D. I.: Ez tulajdonosi, nem pedig menedzsmentkérdés. A tulajdonosi kérdések nem ránk tartoznak, azt nem is osztja meg velünk a fő tulajdonos. Hiszi vagy sem, a múlt heti eseményekről mi is csak a bejelentésekből értesültünk.


- T. J.: Igazgatósági szinten mindenesetre nem merült fel a kérdés. Úgy gondolom, hogy az elmúlt években a Danubius csak nyert a tőzsdei jelenléttel. A tőzsde és a befektetők által megkövetelt transzparencia pozitívan hatott vissza a cég működésére. Ha rövid távon az, hogy a Danubius minden szabályt betartva, átláthatóan végzi tevékenységét, néha hátrányt is jelentett bizonyos versenytársakkal szemben, hosszabb távon mindenképpen jótékony hatással volt a csoportra. Ugyanakkor a tőzsdei tranzakcióval való tőkebevonás lehetősége a bevezetés óta nem merült fel a társaságnál.

Tájékoztatás

A jelen oldalon található információk és elemzések a szerzők magánvéleményét tükrözik. A jelen oldalon megjelenő írások nem valósítanak meg a 2007. évi CXXXVIII. törvény (Bszt.) 4. § (2). bek 8. pontja szerinti befektetési elemzést és a 9. pont szerinti befektetési tanácsadást.
Bármely befektetési döntés meghozatala során az adott befektetés megfelelőségét csak az adott befektető személyére szabott vizsgálattal lehet megállapítani, melyre a jelen oldal nem vállalkozik és nem is alkalmas. Az egyes befektetési döntések előtt éppen ezért tájékozódjon részletesen és több forrásból, szükség esetén konzultáljon személyes befektetési tanácsadóval!