A cég két fissen kinevezett vezetőjével, Radnóty Zoltánnal, a csoport-vezérigazgatójával és Tóth Zsolttal, az anyavállalat vezérigazgatójával beszélgettünk.

 

Jelentős szervezeti változások előzték meg kinevezésüket: az igazgatóság döntött az anyavállalat és a nemzetközi vállalatcsoport vezetésének szétválasztásáról. A Synergon élére így a közelmúltban két új vezérigazgató is került. A kinevezésükkor milyen elvárásokat fogalmazott meg a Synergon igazgatósága?

 

Radnóty Zoltán, a Synergon Csoport vezérigazgatója:


Én már régebb óta tagja vagyok a Synergon igazgatóságának, a vezetőkkel már hosszabb ideje közös gondolkodási folyamatban voltunk. Ennek során elmondtam véleményemet arról, hogy merre kellene mennie a társaságnak, milyen stratégiát kellene követnünk - elképzeléseim pedig felkeltették az érdeklődésüket. Ennek nyomán mostani megbízatásommal kapcsolatban az az elvárás, hogy a vezetőtársakkal közösen kidolgozzam a Synergon új középtávú stratégiáját. Ennek folyamata már meg is kezdődött, az első lépésként a hétvégén vezetőtársaimmal "elfalazzuk magunkat" és a Synergon stratégiáját fogjuk tisztítani és egyfajta közös gondolkodásban megerősíteni. Ez egy folyamat első állomása, a következő egy június eleji igazgatósági ülés lesz, ahova a csoportstratégia szinapszisát terjesztjük elő. Ha ezt  az vezetőség elfogadja, akkor a nyár folyamán részletesen kidolgozzuk és egy augusztus végi igazgatósági ülésén már szeretnénk bemutatni a Synergon csoport három éves új stratégiáját.

 

Tóth Zsolt, a Synergon Informatika Rt. vezérigazgatója:

Természetesen az én munkámmal kapcsolatban is fogalmazódtak meg elvárások, ezek egy része számszerűsíthető is. Az idei évre már van elfogadott üzleti tervünk, ami meglehetősen ambiciózus számokat tartalmaz, ezek teljesítése nem lesz egyszerű, de nem is lehetetlen. Általános hosszabb távú elvárásként pedig azt fogalmazta meg a vezetés, hogy a Synergon gyorsabban növekedjen, mint a piac amin tevékenykedik és ezzel párhuzamosan a  részvényárfolyam emelkedjen.

Az árbevétel növekedés, a piacszerzés az elsődlegesen megvalósítandó cél, vagy mindeközben a profitabilitás fenntartására is koncentrálnak?

 

RZ: Ilyen értelemben vett prioritások nincsenek, a két dolog nem választható el egymástól. A növekedés központi eleme lesz ugyan az új stratégiának, ugyanakkor a részvényesi értékre való vigyázás, az eredményesség javítása is mindenkép egy markánsan megfogalmazott cél.
Számszerűleg kifejezve úgy gondoljuk, hogy a Synergon az elkövetkezendő három év távlatában bőven két számjegyű éves növekedést fog produkálni, ami azt jelenti, hogy három év múlva az árbevétel csoportszinten meghaladja majd a 30-35 milliárd forintot.

 

A profitabilitás eközben a jelenlegi szinten marad?

 

RZ: Nem. A profitabilitásnak muszáj javulnia, véleményem szerint nekünk már 20 milliárdos árbevétel mellett is milliárd körüli eredményt kellene tudnunk produkálni. Ma a Synergonban elég jelentős működési tartalékok vannak, ez különösen a csoport külföldi tagjaira igaz. Maga a Synergon Rt. az átalakítási, hatékonyságjavítási folyamatban előrébb tart, mint a leányvállalatok, ám még az anyavállaltnál is tudjuk javítani a versenyképességünket, a megtakarításokat belső racionalizálással, a folyamatok átszervezésével növelni tudjuk. A csoport más tagjainál ez a fejlődés még korábbi fázisban van, tőlük egy kicsit lassabban lehet várni azt a fajta növekedést, ami egyébként a tavalyi évben a Synergon Rt. tevékenységét kezdte jellemezni. Az anyavállalat jó úton van a felé, hogy az elkövetkezendő két-három évben látványos növekedést produkáljon.

 

Korábban már jelezték, hogy megindítottak egy programot, hogy kiaknázzák a csoportban rejlő szinergiákat.

 

RZ: Valóban, azóta sok dolog történt, létrejött például a csoport irányításával megbízott szervezeti egység, az alapvető infrastrukturális feltételek pedig már rendelkezésre állnak. A csapat kialakította azokat a kompetenciákat, amiket csoportszintű kompetenciaként definiálunk. Ez a csapat hívatott az egész vállalatcsoportra ezen kompetenciákat kiterjeszteni. Az a tudásbázis ami a Synergon Rt-ben megvan, nagyon komoly értéket jelenthet a csoport többi vállalatánál is. Persze nem csupán tevékenységi, hanem részben ezzel összefüggésben költségszinten is számos lehetőség van a csoportszintű optimalizációra.

 

A leányvállalatokkal kapcsolatban fogalmaztak meg elvárásokat?

 

RZ: A leányvállatok kész üzleti tervekkel rendelkeznek, aminek teljesítésére vállalkoztak, a tervek komoly számszerű elvárásokat tartalmaznak. Az Infinitytől szeretnénk az idén pozitív eredményt látni, amire minden esély megvan, az üzleti terv nem túl ambiciózus. A számok teljesítése mellett azonban nagyon sok olyan változást várunk ami a jövőbe mutat. Az Infinitynél a konszolidációs folyamat több évvel később zajlik, mint az anyavállalatnál, ezért a cég legfontosabb feladatai közé tartozik a csoportkompetenciák átvétele, a hosszú távú építkezés az ügyfelek irányában és egy hatékonyabbá váló működés alapjainak letétele. Az idei év az Infinitynél nem elsősorban a számokról szól majd - persze természetesen profitot kell termelniük - hanem sokkal inkább arról, hogy a folyamatok beálljanak olyan irányba, ami a céget 2-3 éven belül egy olyan szintű profitforrássá teszi, amire a Synergon a bevásárláskor számított.
A Span esetében azt gondolom, hogy a helyzet kicsit más, a horvát piac jóval kisebb, mint a magyar vagy a cseh. A horvát piac most pezsdül meg, a Span pedig igen jól van pozícionálva, igaz, elsősorban egy szűk területen, a Microsoft-technológia területén erős. Azt szeretnénk, ha zágrábi leányunk más piaci szegmenesekben is olyan részesedésű vállalattá válna a horvát piacon, mint az Infinity Csehországban, vagy a Synergon Magyarországon.

 

Középtávon hogy szólnak a tervek, nő, vagy csökken a leányvállalatok hozzájárulása a nyereséghez?

 

RZ: A következő két évben a leányok eredményhez való hozzájárulása várhatóan csökkenni fog, mert ők a konszolidációs görbén még hátrébb vannak mint a Synergon Rt. Ők jelenleg az átalakulásra koncentrálhatnak, ami 3-4 év múlva teheti oda az eredményességi szintjüket, ahol jelenleg az anyavállalat van. 3-4 év múlva tehát várhatóan már nagyobb mértékben fog nőni az Infinity és a Span nyeresége mint az anyavállalaté.
A csoport egyébként valódi regionális szereplővé kíván válni, ami azt jelenti hogy a növekedésünkben a környező piacokra történő lépés rendkívül fontos szerepet tölt be, az stratégiánknak egyik pillére. Ezekre a piacokra akvizícióval és organikus növekedéssel is beléphetünk. Felvásárolni elsősorban olyan vállalatot szeretnénk, amiről azt gondoljuk, jól beleilleszthető stratégiánkba, alapértékei megegyeznek a Synergon alapértékeivel, kompetenciáik megegyeznek a mi kompetenciáinkkal. A célpontkeresés során elsősorban a környező országok piacaira fókuszálunk.

 

Mennyi pénzt terveznek akvizícióra elkölteni?

 

RZ: A különböző piacokon nagyon mások az árak, ugyan akkora cégért jóval többet kell Szlovákiában fizetni, mint Ukrajnában. Ma egy ukrán piac lényegesen olcsóbb bevásárlási lehetőséget kínál, nagy benne a növekedési potenciál, ugyanakkor jelentős kockázatok vannak. Mindezeket mérlegelve lehet befektetési döntéseket hozni. A Synergonnak egyébként jelentős készpénzt-tartaléka van az akvizíciók lebonyolítására, ugyanakkor a stratégiánkba illeszkedő vállalatok közül, ha több kerül a radarernyőnkre és érdemes ezeket az akvizíciókat megvalósítani, akkor azt gondolom ennek a finanszírozására az eszközeink között akár a másodlagos részvénykibocsátás is megjelenhet.

 

Nagy váltás volt a cég életében a Huawei stratégiai partnerré válása. Úgy tűnik ezzel kapcsolatban, mind önök, mind az elemzők optimisták.

 

TZS: Az új stratégiai partner bevonása úgy tűnik bevált, de továbbra is kínálni szeretnénk mindkét technológiát, ugyanis ügyfeleinknek igényének hol egyik, hol a másik termékcsoport felel meg inkább.  Nem érezzük úgy, hogy a két gyártó között zajló technológiai versenyben nekünk kéne döntenünk. A Ciscohoz kapcsolódó értékesítésünk egyébként tavaly óta nem csökkent jelentősen, a Huawei bevonásával nem vesztettünk sok ügyfeleket. Sőt együttes árbevételünk a hálózati szegmensből az év végére várhatóan nőni is fog.

A Synergon tulajdonosi struktúrája meglehetősen szétaprózódott, mint gondolnak, fennmaradhat-e ez hosszú távon? Nem fordulhat elő egy ilyen helyzetben, hogy valakinek feltűnik, hogy a Synergon egyre sikeresebb lesz és felvásárolja a céget?

 

RZ: A választ erre tulajdonképpen a piac adja meg. Ha megnézzük a Synergon részvény elmúlt néhány hónapban tapasztalt forgalmát, akkor az látható, hogy a papír iránt nagyon jelentős érdeklődés volt tapasztalható. Egyre növekvő árfolyam mellett egyre több embernek tűnik fel, hogy a cég részvényei értékesek, a vállalt prosperál, és a jövőkép is bíztató. Ebben természetesen elméletileg benne van, hogy valaki a jogszabályoknak megfelelően jelentős tulajdoni hányadot szerez a társaságban.

 

Van-e tudomásuk arról, hogy valaki ezzel próbálkozott? A városban ugyanis már lehet ilyen híreket hallani.

 

RZ: Eddig senki nem jelentette be, hogy jelentős részesedésre tett szert a Synergonban.

 

Jelenleg még nincsenek Synergon részvényeik. Tervezik hogy vásárolnak néhányat, esetleg működik valamiféle opciós program a társaságnál?

 

TZS: Jelenleg nem működik ilyesmi  de tervezzük bevezetését, úgy gondoljuk ugyanis,hogy ez egy nagyon jó ösztönző, munkaerő megtartó módszer. A kérdésben konkrét döntés még nem született, de szakértők épp dolgoznak egy kidolgozásán

 

Mint gondolnak a mostani részvényárfolyamról, mint tartanának reálisnak?

 

TZS :Szerintem a részvény jelenleg nem túlárazott, sőt valahol 1200 forint és a jelenlegi ár között található a reális ár.

 

RZ: Mint menedzsmentnek arra kell figyelni,hogy 2-3 éven keresztül teljesítsük azt a növekedést, amiről beszéltem. Ha ez teljesül olyan eredményesség mellett, amit tervezünk, akkor a mainál több mint kétszeres részvényárfolyam lesz majd reális ha a fundamentumokat tekintjük.

 

Melyek azok a területek, amelyre az elkövetkezendő 2-3 év során különös figyelmet fordítanak majd? Honnan jön majd a profit nagy része?

 

TZS: Középtávon a kockázatok minél alacsonyabb szinten tartása érdekében is törekszünk arra, hogy továbbra is minél több lábon álljunk, vagyis szeretnénk, ha továbbra sem lenne kitűntetett szektor a működésünkben. Biztosan nem csalódunk majd a telekommunkációs szektorban, itt ugyanis az újabb generációs adatátviteli hálózatok megjelenésével ugyanis folyamatos fejlesztésekre van szükség. A többi piacunkon is természetesben szeretnének előrelépni, és jobban nyitni tervezünk a kkv-k felé. Az egészségügyi és a közigazgatási reform nyomán szükségessé váló fejlesztésből is szeretnénk minél nagyobb szeletet kihasítani.

 

Az idei célok teljesítésében meddig jutott a cég?

 

TZS: A negyedéves számok várhatóan nem keltenek csalódást, a becsléseink pedig azt mutatják, hogy a tervet tudjuk tartani, sőt némileg túl is teljesíthetjük.


 

QP | Quality Placement

Tájékoztatás

A jelen oldalon található információk és elemzések a szerzők magánvéleményét tükrözik. A jelen oldalon megjelenő írások nem valósítanak meg a 2007. évi CXXXVIII. törvény (Bszt.) 4. § (2). bek 8. pontja szerinti befektetési elemzést és a 9. pont szerinti befektetési tanácsadást.
Bármely befektetési döntés meghozatala során az adott befektetés megfelelőségét csak az adott befektető személyére szabott vizsgálattal lehet megállapítani, melyre a jelen oldal nem vállalkozik és nem is alkalmas. Az egyes befektetési döntések előtt éppen ezért tájékozódjon részletesen és több forrásból, szükség esetén konzultáljon személyes befektetési tanácsadóval!