A nagy dobásra készül a Tesco Magyarországon

Két éven belül elindulhat a Tesco online értékesítési rendszere. A következő időszakban a cég szeretne a korábbi évekhez hasonló növekedést produkálni, de ehhez az kell, hogy újra jó megtérülési mutatók alakuljanak ki az itteni piacon. Gerry Gray vezérigazgató szerint a megtérülés javításán sokat segít a válságadó 2013-as kivezetése.
Hőnyi Gyula, 2011. december 19. hétfő, 07:09
Fotó: Napi.hu

A Napi Gazdaság hétfői számának cikke

− Nemrég nevezték ki a Tesco Global Áruházak Zrt. élére. Milyen megbízatást kapott, mit kell elérnie a következő időszakban a magyar leányvállalatnál?

− Nem kaptam külön megbízást, én és a helyi vezetőség formáljuk a cég vízióját. A célom, hogy a korábbi évek pénzügyi és üzleti növekedését folytassuk. Mindez azonban egyre nehezebb, ma már nem olyan egyszerű tőkét szerezni a tulajdonosoktól, mint korábban. Az elmúlt 16 évben minden évben többet fektettünk be a Magyarországon, mint amennyi nyereséget termeltünk. Szeretném, ha ez a jövőben is folytatódna, ám egyre kevesebb a profit, így a befektetett tőke is csökken, azonban folyamatosan lobbizom az anyavállalatnál a magyar befektetések növeléséért, ebben reményeim szerint segítségemre lesz a válságadó 2013-as kivezetése. Nagy kérdés a plázastop is, ami a befektetések megtérülését erősen gyengíti. A Tescónál a plázastop csak a hipermarket-portfólió bővítését nehezíti, a stratégiánk azonban elsősorban a kis formátumú üzletek, az Expresszek fejlesztésére fokuszál, most ezzel az üzlettípussal erősítjük hálózatunkat.

− Ettől függetlenül mintha a Tesco nagylábujjára is rálépett volna a kormányzat a plázastoppal.

− Az új boltok építésének tervezése a világon mindenhol, Magyarországon is nehézzé vált, de ugyanez vonatkozik a növekedési kilátások tervezésére is. Nyilvánvaló, hogy most a szabályozó nehezebbé tette a hipermarket-üzletág terjeszkedését, de mi egy ideje már a több lábon állásban, multiformátumban gondolkodunk, akkor is, ha a bevételeink nagyobbik részét ma még a nagy alapterületű egységek adják. Az Expressz-üzletek szinte mindig 300 négyzetméternél kisebbek, vagyis annyival szerencsésebbek vagyunk például az Aldinál és a Lidlnél, hogy van a szabálynál kisebb formátumú koncepciónk. A jó elhelyezkedésű hipermarketekkel lefedtük az országot, így erősen korlátos, hogy mennyi ilyet lehet még egyáltalán építeni. Ráadásul a vásárlók a kényelmi boltok felé kacsingatnak, ahogyan az Egyesült Királyságban is. Ott a vásárlók havi egy-, legfeljebb háromszor mennek el nagybevásárolni (hiperekbe) és a helyi kis boltokban veszik meg 2-3 naponta a szükséges friss dolgokat. Mielőtt Magyarországra jöttem, az Expressz-hálózatot vezettem Nagy-Britanniában, így személyes tapasztalatomat is jól tudom kamatoztatni a magyar kis formátum fejlesztésére.

− Miért nem vásárolják fel a Matchot? Nyilván hirtelen növekedést hozna a kis bolti üzletágban.

− Természetesen mi is vizsgáltuk a lehetőséget, de számunkra egyáltalán nem vonzó. Túl nagy befektetésekre lenne szükség, amelyek megtérülése erősen kétséges. De ha már itt tartunk, egyáltalán nem aggódunk a Cora eladása miatt sem. A hipermarketeket jelenlegi formájukban meghaladta a kor; nem valószínű, hogy az eladósorba került néhány, kérdéses eredményességű nagy áruházzal bárki komoly versenyelőnyhöz jutna. Visszatérve az előző kérdéshez, nemcsak a kényelmi boltok előretörését, hanem az online vásárlás növekedését is érzékeljük. A valódi multiformátumú hálózat nem két vagy több fajta üzlettípus működtetését jelenti, hanem az értékesítési és szolgáltatási csatornák széles körének alkalmazását. Nemcsak hagyományos kiskereskedők vagyunk, hanem egyszerre telefon- vagy pénzügyi szolgáltatók és online kereskedők is, élelmiszerben a világon a legnagyobbak.

− Nyolc évvel ezelőtt volt szerencsém látni a Tesco online kereskedelmi rendszerét. Amikor azt kérdeztem, mikor lesz ilyen itthon, a válasz az volt: hamarosan. De még mindig nincs.

− Az elmúlt évtizedben itthon elsősorban a bolthálózat fejlesztésére összpontosítottunk. Nagyon sikeresek voltunk, a legjobb helyeket szereztük meg, a legnagyobb üzleteket nyitottuk. Az idő változásával azonban a trendek is módosulnak... Ha az online kereskedelmi rendszer két éven belül nem valósul meg itthon, újra nekem szegezheti a kérdést.

− Ez azt jelenti, hogy lassan eléri a Tesco a hálózatbővítési lehetőségeinek határát? A Expresszek csak a rendszer finomhangolását jelentik, a növekedést pedig az új csatornák adnák?

− Nyilván minden piacon eljön az idő, amikor már nem lehet több áruházat, adott esetben hipermarketet építeni. A Tesco egyik legnagyobb előnye azonban, hogy van olyan koncepciója, amivel a fogyasztók után mehet, beljebb tud nyomulni a szűkebb lokációba (azaz a belvárosba), még ha ez az egyik legbonyolultabb modell is. Éppen az összetettsége miatt van egyelőre csak harminc Expressz-üzletünk Magyarországon. Ezeknek a kis boltoknak követniük kell a helyi fogyasztói igényeket, e testreszabottság miatt bonyolult és egyben sikeres a kényelmi koncepció.

− Az Egyesült Királyságban lehet, hogy ez az innovatív gondolkodás nyerő koncepció, de a kontinens ezen részén a német uniformizálás, a keménydiszkont-koncepció mindent visz.

− A kemény diszkontok mindenhol nyerésben vannak, az ár mindenek felett áll. De nekünk meg kell mutatnunk, hogy jobbak vagyunk, többek vagyunk, ez az igazi kihívás. A Tesco egyik legfontosabb stratégiai célja a csoport méreteiből adódó előnyök kihasználása, például a beszerzési oldalon. Most azt az elvet követjük, hogy elsősorban a nem élelmiszer beszerzéseinket csoportszinten központosítsuk, ezzel is biztosítva a vásárlók számára a jó árakat.

− Éppen az európai pénzügyi problémák mutatják, hogy az egyes tagországok (adott esetben Tesco-leányvállalatok) eltérő habitusa, kultúrája miatt a központosítás, a rendszerek "bedobozolása" finoman szólva nehéz.

− Ebben egyetértek. De van egy nagyon erős érv amellett, hogy kihasználjuk és összpontosítsuk a lehetőségeinket, ez pedig az, hogy a vásárlóknak jobb ár-érték arányt kínáljunk. Hiszek abban, hogy a Tesco ezen stratégiája kifejezetten jót tesz a lokális piacoknak. Ezzel a stratégiával képesek vagyunk erősíteni saját beszállítóinkat. Több példa van arra, hogy itthon regionális beszállítóból országos beszállítót csináltunk, országosból pedig nemzetközit.

− Ezek kifejezetten nemes célok, ön szerint a kormányzat itthon miért nem támogatja?

− Ha van ötlete, mondja el... Én hetente legalább egy napot arra szánok, hogy politikai, gazdasági döntéshozóknak mondjam el a céljainkat, terveinket. Igyekszünk elmagyarázni, hogy mi nem a hazai gazdaság vagy a piacok ellen dolgozunk, sőt. Ami jó a magyar gazdaságnak, az jó a Tescónak is. Hiszünk abban, hogy tudunk értéket teremteni, és ezt is tesszük a magyar kkv-knak, termelőknek nyújtott együttműködési és növekedési lehetőségekkel, zöld áruházainkkal vagy épp azzal, hogy a legnagyobb privát munkáltatóként évente sok száz új munkahelyet teremtünk. Örömmel halljuk, hogy a kormányzat a pénzügyi stabilitás után a növekedésre koncentrál. Mi is ebben vagyunk érdekeltek, biztos vagyok benne, hogy segíteni is tudunk benne.

− Milyen összegű válságadót fizetnek idén?

− Tizenkilenc százalékos a piaci részesedésünk, a kereskedelmet érintő különadóból pedig több mint 40 százalékban részesedünk. Ez jelentősen csökkenti a profitunkat. Tavaly 10 milliárd forint felett fizettünk. Idén nyilván többet, mert nőtt a bevételünk. Most vagyunk a pénzügyi év tizedik hónapjában, ekkor termeljük meg a profitunk egyötödét. Vagyis még nem beszélhetek az év egészére vonatkozó növekedésről, idáig azonban hozzuk a terveket és a hálózat organikus növekedést is mutat.

 

HOZZÁSZÓLÁSOK